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La economía actual se explica a través de una sopa de letras de raíz anglosajona. Como el B2B, que significa negocio entre empresas. O el B2C, que es el que se orienta al consumidor final. Porque no es lo mismo vender maquinaria o software a otra compañía, que yogures o teléfonos móviles al consumidor final. Diferencias que hacen afrontar el proceso de venta de una u otra forma. En el primer caso prevalece la confianza entre las personas, la credibilidad de una empresa. En el segundo, gana sin duda el producto. Es lo que explica en sus clases y charlas Óscar Torres, director del Programa B2B Management de Executive Education en ESADE Business School. Este experto en el negocio entre empresas participará en el MBA Executive que Mondragon Unbertsitatea pondrá en marcha el viernes 15 junto con seis organizaciones empresariales (APD, Cebek, el Colegio de Ingenieros de Bizkaia, Colegio de la Abogacía de Bizkaia, Colegio Vasco de economistas y la red profesional de Directivos y empresarios Gecemat).
-¿Cuál es la idea central que trata de transmitir en sus charlas?
-Hablo de cuatro cosas: lo que lo diferencia al B2B del B2C; la importancia del perfil de las personas en el primer tipo de compañías. La tercera tiene que ver con aquello que se dice de que la venta es un arte. Me pone enfermo. La venta es un proceso. Y la cuarta es que en este proceso tan objetivo y racional, alrededor hay personas, y por tanto hay que tener cierto pensamiento estratégico.
-¿Cuál es la diferencia entre las empresas B2B y las B2C?
-El B2C es el negocio entre una empresa y un consumidor. Cuando compras un teléfono móvil, un yogur o un colchón. B2B es la relación entre dos compañías: cuando un directivo decide confiar en mi empresa para comprar software, una máquina, o servicios profesionales, por ejemplo. Las relaciones son totalmente diferentes. Y este pequeño matiz lo cambia radicalmente todo.
-Suele poner como ejemplo que en las B2C no importa tanto la figura del vendedor. Pero una fábrica de yogures, que suele ser el ejemplo que a veces utiliza, tampoco vende directamente a un consumidor final, sino a un distribuidor, ¿no?
-Para mí el B2B puro es aquel en el que la empresa destino de tu producto se queda con aquello, con su éxito o su fracaso. Cuando una empresa le vende por ejemplo una máquina a otra empresa, esa máquina permanecerá muchos años en esa compañía. Cuando vendo un yogur a una distribuidora alimentaria, ese producto le dura segundos en la estantería. El directivo que compra se queda aquello que vende. Un supermercado no compra igual los yogures para que al día siguiente se vendan en su estantería que compra las estanterías en los que los deposita, o el software de la caja en la que se paga...
-Hablaba en un artículo de que grandes empresas han descubierto en el B2B un valor refugio para su negocio. Como Toshiba o LG. ¿En qué sentido? ¿Ya no venden al consumidor?
-Las que hacen B2B siguen haciéndolo. Pero las hay que eran profundamente B2C y se dan cuenta de que, debido a la madurez del consumidor y de los canales de distribución, quizá les sale a cuenta vender mil televisores de un plumazo a un hotel. Imagínate la diferencia de control: en el caso del B2C, le rezas a la Virgen para que el consumidor pase por el lineal de la tienda y te compre el televisor. En el B2B la compañía no compra sólo el producto, sino la solución que le das, la credibilidad de la empresa que hay detrás, pero sobre todo a las personas. En cambio cuando voy al lineal y me compro un producto, no entro a valorar si me gusta o no el vendedor de la tienda. Me sirve como mucho para un minuto. Con lo cual el negocio orientado directamente al consumidor está muy centrado en el producto y en el otro caso tiene un alto componente de las personas que trabajan allí.
-¿Entonces cree que el producto, su calidad, ha dejado de estar en el centro de gravedad de los negocios, las relaciones comerciales?
-No. Yo tenía un profesor en Harvard que decía: la gente no compra brocas del 5, sino agujeros del 5. A la gente le da igual que sea con una broca del 5, soplando o con el dedo. El cliente lo que tiene es un problema, que es que tiene que hacer ese agujero. Las empresas, y sobre todo las españolas, con esa cultura de ingenieros que tenemos, se han centrado excesivamente en el producto. Es una condición necesaria, pero el producto sólo tiene valor si lo pones en el contexto de la empresa: la compañía que hay detrás, su credibilidad y el valor de las personas con las que te has relacionado.
-Una de las desventajas del B2B es que se dirige a una masa crítica objetivamente mucho menor que los negocios orientados al consumidor final, porque de estos hay millones y millones.
-No sabría decirte cuál es el impacto de las compañías B2B en el Producto Interior Bruto (PIB). Pero sí hay un estudio que dice que el 54% de las compañías en España son de ese tipo. Es importante el producto, pero sobre todo las personas que hay detrás.
-¿Todas las empresas pueden orientar su negocio al B2B?
-Yo creo que casi todas. Te pongo un ejemplo. En el mundo de los seguros, antaño lo contrataba un individuo, y por tanto el seguro era totalmente B2C. Una de las aseguradoras más importantes de China me decía que el 98% de los clientes eran consumidores. Y sólo el 2% empresas. Pero es que solo ese 2% les generaba el 30% de la facturación. En España hay empresas que empiezan a dar como beneficio social un seguro privado a sus trabajadores. Es un incentivo para cuidar o atraer el talento. Para esas empresas de seguros ha cambiado la foto radicalmente.
-¿Por qué?
-Porque pasan a tener un enfoque 'retail' como el de una empresa de yogures, a darse cuenta de que es el responsable de Recursos Humanos el que va a decidir los 750 seguros que este año va a acordar con sus trabajadores. Es un ejemplo de empresa B2C que se transforma en B2B por un cambio social que es el de valorar la escasez de talento laboral. Además, este tipo de negocio orientado a otras empresas es mucho más predecible. Si pones los medios es más fácil saber lo que vas a facturar cada mes. En el B2C vas a depender de muchísimos más factores.
-¿Cómo se hace esa transformación hacia un modelo de negocio enfocado a otras empresas? ¿Qué implica a nivel de personal o funcionamiento?
-Muy fácil: People, Process, Data (Personas, Procesos, Información). Son las tres áreas que hay que mirar. Qué tipo de gente tenemos; qué procesos seguimos a la hora de entender cómo comprar al directivo y cómo le vendemos; y qué datos manejamos. El B2C es profundamente 'Big Data': 46 millones de españoles que comparten información de su vida privada en redes sociales. Millones de datos. El B2B es más discreto. Decido que le quiero vender 'software' a una empresa, tengo que encontrar qué persona es la que decide. El B2C es 'macro', y el B2B es más quirúrgico. A la hora de contratar no sólo te debes basar en percepciones. Tienes que tener un método de contratación que refleje dos o tres cosas importantes. Una de ellas es la curiosidad, porque en el B2B vender es ayudar. Y para ser capaz de ayudar a un empresario o directivo tengo que entender profundamente su situación antes siquiera de empezar a valorar si soy capaz de ayudarle. Detectar esa habilidad en el proceso de selección es vital. Y la 'entrenabilidad' es otra, porque es muy importante saber seguir un proceso de ventas.
-Entiendo que hablamos de profesionales especializados en la venta.
-Sí y no. Porque siempre digo que las buenas habilidades en la venta orientada a otras empresas no se tienen que orientar solo en las personas que venden, sino en todas y cada una de las empresas. Por ejemplo, si tú eres el director de fábrica y el responsable de ventas ha vendido tres máquinas a una empresa china. Tú como director de fábrica, si cuando te entrevistas con tu homólogo chino eres un poco curioso, vas a acumular información sobre la situación de tu cliente que te va a servir para ayudarle al director de ventas. Si esas habilidades del B2B están distribuidas por toda la empresa, sumo al juego. Hablo de cultura B2B, y no dejarlo sólo a los que venden.
-¿Qué percepción tiene de las empresas vascas en el modelo B2B?
-Me encanta trabajar con las empresas vascas. Tengo una percepción de gente muy profesional, pragmática en este asunto. Quizá sean excesivamente orientados a producto. Alguno de los conceptos que pongo sobre la mesa les resultará atractivos a quienes vengan a mis charlas. Porque no restan de lo que ya se hace en Euskadi, sino que suma. Es fácil confiar en una empresa vasca por lo profesionales que son. Quizá la parte a mejorar son esos conceptos que comparto: tener un producto bueno es importante, pero también tener claro que la empresas y sus personas tienen que ser de un determinado perfil.
