Fagor Electrodomésticos cayó entre el nepotismo, el absentismo y una dirección débil

Imagen exterior de Fagor./E. C.
Imagen exterior de Fagor. / E. C.

Un estudio de la UPV analiza la influencia de la política de recursos humanos en el desplome de la emblemática cooperativa

José V. Merino
JOSÉ V. MERINO

La caída de Fagor Electrodomésticos hace cinco años fue todo un aldabonazo para la Corporación Mondragón, el sistema coperativista y, en realidad, para la economía vasca, que asistió atónita al derrumbe de una de sus compañías más emblemáticas. Se han hecho muchos análisis sobre las razones de aquel descalabro. La UPV difundió ayer uno desde un ángulo muy interesante, la influencia que tuvo la política de recursos humanos. Su conclusión es que se produjo una mezcla de nepotismo, alto absentismo y una dirección débil.

«La política de reclutamiento preferente de descendientes de los miembros socios de la cooperativa, la creciente tasa de absentismo laboral, un sistema de producción taylorista y la jerarquía de dominación inversa». Estos son los cuatro factores relacionados con la gestión de recursos humanos que ha estudiado un grupo de investigación de la Facultad de Economía y Empresa de la UPV/EHU en relación con el declive de Fagor Electrodomésticos.

«Las políticas de recursos humanos no fueron la razón principal que la llevaron a la quiebra, pero sí acrecentaron sus problemas y dificultaron su salvación. Otros estudios académicos no habían tratado estos temas, y pensamos que merecían ser estudiados. La vocación de este trabajo ha sido analizar y dar a conocer los desaciertos que se han cometido en Fagor Electrodomésticos, para que otros puedan aprender de ellos y evitar el mismo final», explica Imanol Basterretxea, profesor del departamento de Economía Financiera II y uno de los autores del estudio.

Los investigadores trataron estas cuestiones en entrevistas con 25 personas involucradas con la cooperativa, la mayor parte de ellas con más de 20 años de experiencia en Fagor. Desde directivos hasta trabajadores, pasando por miembros del consejo social y del consejo rector. Sin olvidar a directivos de la Corporación Mondragón y altos cargos públicos implicados en las negociaciones encaminadas a evitar la quiebra, gestiones al final inútiles.

El absentismo laboral

Para los investigadores, uno de los síntomas que mejor refleja el deterioro que sufría Fagor Electrodomésticos fue el incremento del absentismo laboral. Pasó de un 4% en la década de 1990 a casi el 8% en un periodo de diez años, un porcentaje mayor que el absentismo medio en empresas privadas españolas. Y se mantuvo así hasta la muerte de la cooperativa. Este dato es opuesto a lo que se observaba décadas antes y se suponía en una empresa propiedad de sus trabajadores.

«Además, eran los socios más jóvenes los que tenían un mayor número de procesos de baja, cuando lo lógico sería que el absentismo fuera mayor entre las personas de mayor edad por el trabajo en cadena que desempeñaban. La mayoría de las personas entrevistadas opinaban que ese absentismo reflejaba la falta de compromiso y satisfacción que tenía el personal joven», subraya Basterretxea.

En la investigación se proponen dos motivos como desencadenantes de esa desmotivación en el personal. Por un lado, «la política de reclutamiento nepotista que se seguía, donde se daba prioridad a los descendientes de socios». Ello «dio lugar a que los jóvenes que se incorporaban dieran por seguro su puesto de trabajo y, además, según comentan muchas de las personas que entrevistamos, hubo problemas a la hora de transmitir la cultura cooperativa y la cultura de trabajo a las generaciones jóvenes».

Y por el otro lado, buena parte de las cadenas de montaje de Fagor contaban con un sistema de producción taylorista, con tareas poco creativas y repetitivas. «La tipología de estos puestos de trabajo no se considera apropiada para ser realizada por socios cooperativistas, porque chocaba con las promesas de autonomía y participación propias del cooperativismo».

Por último, en el trabajo también se analiza cómo se generó en Fagor Electrodomésticos «una jerarquía de dominación inversa, sobre todo tras el despido del director de la empresa, Mongelos, por presión del consejo social en 2006. Esta jerarquía de dominación inversa, con un liderazgo débil de la dirección, motivó la tardanza en la toma de decisiones duras e impopulares, como el cierre y traslado de líneas a la filial de Polonia, bajadas de sueldo, la realización de horas extraordinarias solidarias (sin sueldo), o reubicaciones a otras cooperativas».

«La presión que ejercía el consejo social se veía acrecentada, además, por la generación de una cultura con un claro desequilibrio entre derechos y deberes. El socio sí se sentía socio trabajador, pero cada vez menos copropietario de su empresa, lo que hacía que utilizara su voto en los órganos de gestión cooperativa más como trabajador (alienado por el sistema de trabajo taylorista y desmotivado por las medidas de austeridad) que como propietario».

Basterretxea concluye que además del interés que pueda tener en el ámbito académico, «entendemos que este trabajo y las enseñanzas que del fracaso de Fagor se derivan puede ser de interés para otras cooperativas, y otras entidades y empresas que comparten algunas de las características de Fagor Electrodomésticos».

¿Por ejemplo? Pues «los efectos que la seguridad laboral provoca en la satisfacción y absentismo de los socios cooperativistas son fácilmente extrapolables a otras entidades, como la Administración pública, y las consecuencias de las prácticas de reclutamiento nepotistas pueden ser trasladables a muchas otras empresas, sobre todo familiares».

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