«Si los jóvenes no quieren ser empresarios tenemos un problemón»
Defiende la idea de que las crisis y los tiempos de grandes cambios también son momentos de oportunidades
Responde con precisión milimétrica a esa definición que dibuja la figura del empresario como la persona capaz de ver una oportunidad de negocio donde los ... demás solo observan un problema. Tiene la virtud de ser reflexivo y huye de esa contemplación de las empresas como meros objetos financieros. Andrés Sendagorta, presidente de la ingeniería vasca Sener, acaba de ser nombrado presidente del Instituto de Empresa Familiar, la organización que agrupa en España a las cien principales compañías que tienen esa característica en su fórmula de propiedad, con algo más de un millón de empleados y una facturación anual superior a los 170.000 millones de euros. La propiedad familiar de empresas es algo bastante extendido en España, donde se considera que aglutinan al 89% del total y que de ellas depende el 67% del empleo privado. «Y es que cuando alguien que tiene un bar tiene un hijo, ahí ya hay una empresa familiar. Hay que comenzar a plantearse el futuro, si habrá o no transmisión del negocio, cómo hacerlo si hay más de un hijo....», apunta este graduado por la Escuela Naval Militar como alferez de navío, que sirvió en la Armada Española y en la Navy como teniente de navío y piloto de aviones de combate, y que también se diplomó en Administración de Empresas.
Noticia Relacionada
«La economía vasca necesita un empujón»
- ¿Se puede definir la empresa familiar como antítesis de las que están controladas por fondos de inversión?
- No diría tanto. Son distintas, pero también complementarias. Cada una tiene su forma de hacer negocios. Aunque sí es cierto que se produce un choque cuando lo mezclas. Y es que cuando los fondos de inversión entran en una empresa familiar, suele haber un choque importante. Todo tiene ventajas y desventajas.
- Dígame las ventajas de la empresa familiar.
- Que piensan en periodos de generaciones y no anuales o de trimestres. También que son más conservadoras en el endeudamiento. Y creo que cuidan a su gente de una forma distinta, más cercana. Cuando llegan momentos de crisis, modulan de una forma distinta la opción de tener que prescindir de los empleados. Bueno, y también esto de lo que se habla mucho en el País Vasco, la cuestión del arraigo y el apego a la tierra. Las empresas son frías, pero las familias no.
«En la gestión de la compañía manejas factores mensurables. En la familia, emociones»
El reconocimiento social
- Esto del arraigo, o más bien la pérdida de él en algunas compañías vascas, es un problema.
- Siempre he defendido la idea de que si cuidas a esas familias, tienes mucho ganado. Cuidemos a las familias y serán éstas las que cuiden a las empresas.
- Decía que también hay desventajas.
- Sí, claro. La gobernanza familiar puede ser un problema si no lo trabajas y puede volverse contra ti aunque la empresa vaya bien. Hay que dedicarle mucho trabajo a esto porque incluso de la manera en que formes a tus hijos va a depender que pueda haber o no relevo generacional. Una empresa familiar hay que concebirla como una maratón.
- ¿Y puede decirse que es más humana?
- Es más sensible porque hay un apego especial de los accionistas. Incluso, el prestigio de los accionistas, en una gran medida, depende de lo que suceda con la empresa.
- ¿Echa en falta un mayor reconocimiento social?
- Es un tema capital. Todos tenemos nuestro corazoncito y nos gusta el reconocimiento de la sociedad y también de las instituciones.
- Están de moda los emprendedores, no los empresarios.
- Si hay que cambiar la terminología, no hay problema, pero a mí me parece que el emprendedor es una especie de estado anterior al de empresario. Está bien tener una idea, pero luego hay que llevarla a la práctica y verificar que eso encaja con lo que quiere el mercado. Lo de emprendedor se me queda corto. Pero tenemos que tener muy claro que, si los jóvenes no quieren ser empresarios, tenemos un problemón. Y este es un momento de grandes oportunidades.
«La empresa familiar es más sensible porque hay un apego especial»
Oportunidades
- ¿A qué se refiere? Hoy todo es incertidumbre en la economía.
- Sí, es cierto, pero en las crisis y en los momentos de cambio hay muchas oportunidades. Con todo lo que está pasando, el covid, el atasco y la ruptura de las cadenas de suministro, y los problemas energéticos, es el momento de reivindicar el papel y el servicio de las empresas familiares. Europa debe revisar errores que ha cometido en el tema de la energía, tampoco podemos tener nuestra producción colgada de proveedores que están a miles de kilómetros de una distancia no solo física, también conceptual. Creo que es una gran ocasión y, en sectores como energía, defensa y transporte, se están moviendo muchas cosas.
- ¿Hay que resignarse ante esa tradición de que tan solo un tercio de las empresas familiares consigue pasar a manos de la siguiente generación?
- No, yo no lo acepto como algo inevitable. Hacia afuera tenemos que trabajar en sensibilizar a la sociedad sobre lo importante que son esas empresas, pero hacia dentro también hay deberes que hacer. El 90% de las empresas familiares que dejan de serlo, porque desaparecen o se venden, se debe a que el problema está más en la familia que en el negocio. Y visto desde una perspectiva empresarial, eso quiere decir que hay que esforzarse más allí donde hay más riesgo. Y normalmente no se hace.
- ¿Qué es más difícil, gestionar la empresa o la familia?
- Son complementarias. La empresa es una gestión de factores concretos, mensurables en su mayoría, pero en la parte familiar predomina la gestión de emociones. Puede sonar raro, pero muchas veces cuando conozco a alguien y le digo que presido una empresa familiar. me responde lo mismo... 'Te acompaño en el sentimiento'.
- Alguna vez ha dicho que en en la Armada le enseñaron a valorar a las personas por lo que son, no por lo que tienen.
- Ahí me la jugue un poco al decirlo pero... es la verdad.
LA PREGUNTA
¿Tienes una suscripción? Inicia sesión
