Josep Maria Recasens: «La transformación del vehículo es tecnológica, no ideológica»

- Usted ha asumido el liderazgo de Ampere en un momento clave para la industria. ¿Qué distingue a Ampere de otras apuestas europeas?

- Ampere es una respuesta genuinamente europea que parte de un grupo automovilístico histórico como es Renault Group, con más de 120 años de historia, para dar respuesta a cada uno de los retos a los que se enfrenta el sector: descarbonización, digitalización, volatilidad de los precios, escasez de materiales críticos y transformación de la fuerza laboral. Ampere emplea a 11.000 personas que se dedican en cuerpo y alma al desarrollo del vehículo eléctrico y el software en Europa.

- ¿Qué huella personal quiere dejar como CEO de Ampere en los próximos cinco años?

- Mi objetivo es construir una compañía innovadora, competitiva y eficiente que esté a la altura de la profunda y rápida transformación del sector automovilístico. Estamos impulsando el cambio tecnológico a gran velocidad, prueba de ello es el lanzamiento de Twingo a finales de este año, el primer SDV (vehículo definido por software) en 2026 y la próxima gama de vehículos eléctricos del segmento C en 2028 y reducir los costes de los vehículos 40% para hacerlos más accesibles a todos.

- ¿Cómo valora la decisión de no sacar a bolsa a Ampere? ¿Es un revés estratégico o una pausa táctica?

- La decisión de detener el proyecto de salida a bolsa se tomó únicamente debido a las condiciones del mercado y a una mayor generación de caja. Nuestro objetivo es alcanzar el equilibrio en 2025. Ampere continúa siendo una prioridad absoluta en nuestra transformación hacia una movilidad eléctrica, conectada y accesible. Estamos cumpliendo con nuestra hoja de ruta: reducir el coste de los vehículos eléctricos, mejorar la experiencia del cliente, integrar tecnologías avanzadas y lanzar nuevos modelos 100% eléctricos como Renault 5, Renault 4 y el nuevo Twingo.

- Europa perdió el control tecnológico del automóvil a manos de China y muchos dicen que, en parte fue por culpa del 'dieselgate'. ¿Esa tesis es sostenible?

- La transformación del sector automovilístico europeo responde a una combinación de factores. El 'dieselgate' actuó como un posible detonante, afectando especialmente al principal fabricante europeo. Aunque no impactó a todo el sector, sí generó una necesidad urgente de cambio. En ese contexto, el vehículo eléctrico se presentó como una vía para intentar pasar página. En segundo lugar, existe una dimensión política clara: Europa decidió apostar por la descarbonización de la economía como compromiso con las futuras generaciones. Esta transición abre la puerta a innovaciones, servicios y productos que pueden generar valor añadido y permitir a Europa diferenciarse frente a competidores asiáticos y estadounidenses. El tercer factor es el papel estratégico de China. A comienzos de la década pasada, el país decidió convertir el sector del automóvil en un eje clave de su crecimiento tecnológico. China optó por saltarse la etapa del motor de combustión y centrarse directamente en la tecnología eléctrica. Por último, la pandemia también tuvo un impacto significativo. Mientras gran parte del mundo se paralizó durante dos años, China mantuvo su actividad, lo que le permitió avanzar con ventaja en el desarrollo y despliegue de su industria automotriz.

- ¿Cree que Europa va a poder mantener el liderazgo?

- Europa debe decidir si quiere seguir siendo un mercado donde se venden vehículos o también una región donde se desarrollan y se fabrican. Esa es la realidad actual, y debemos luchar por mantenerla. Ningún otro sector ha contribuido tanto en términos de innovación, crecimiento, exportaciones y empleo de calidad. Si este sector desapareciera, alguien tendría que explicar quién asumiría su papel en términos de empleo, balanza comercial y progreso económico.

- ¿Bruselas ha reaccionado tarde?

- Es necesario que Europa de pasos para recuperar el liderazgo tecnológico. Ha pasado de controlar el 90% de la cadena de valor del coste unitario del coche térmico, a menos del 40% en el eléctrico. Europa tiene que establecer ecosistemas de movilidad, a través de componentes de vehículo eléctrico y software que nos sitúen en disposición de competir frente a otras potencias como China. Solo la tecnología y la innovación serán las palancas capaces de hacer resurgir la industria y elevarla como uno de los ejes que sostiene la economía y el empleo en Europa.

- ¿Hasta qué punto la regulación europea -como Euro 7 o las exigencias de software- son una barrera competitiva?

- El problema en Europa es la sobrerregulación. Cada año tenemos entre 8 a 10 nuevas normativas que nos obligan a destinar entre un 20-25% de nuestros recursos de I+D+i a cumplirla. Esta carga regulatoria puede afectar a la competitividad de nuestras fábricas y limita nuestra capacidad para innovar.

-¿Cómo se puede competir con fabricantes chinos que lanzan eléctricos por debajo de los 20.000 euros, con escala y apoyo estatal?

- La competencia es buena porque nos ayuda a mejorar, pero siempre que sea en igualdad de condiciones. Si jugamos a fútbol que sea 11 contra 11 y no 11 contra 15. Desde Renault también estamos lanzando modelos accesibles como Renault 5 por 25.000 euros o el próximo Twingo que saldrá al mercado por 20.000 euros.

- ¿Puede Europa conciliar el desarrollo tecnológico y el objetivo de fabricar coches más asequibles?

- Rotundamente sí. Europa puede y debe convivir con el desarrollo tecnológico y fabricar coches más asequibles. La historia demuestra que, ante la dependencia energética, Europa ha sabido adaptarse priorizando la eficiencia. En el pasado, frente al alto coste del combustible, se desarrollaron vehículos compactos y de bajo consumo. Hoy, ante la dependencia de baterías y materias primas, especialmente de China, la estrategia debe ser similar: apostar por coches eléctricos más pequeños, eficientes y adaptados al uso europeo, reduciendo la dependencia tecnológica de materias primas críticas como el litio, níquel…

—¿Es Europa un entorno demasiado fragmentado para plantear campeones industriales como Tesla o BYD?

— Nuestro entorno está muy fragmentado porque Europa continúa regulando mientras EE.UU. estimula y China planifica. El éxito de proyectos como Ampere demuestra que Europa tiene el talento, la tecnología y la capacidad industrial para competir con otros fabricantes como Tesla o BYD. Lo que necesitamos es una visión común, estabilidad regulatoria y una apuesta decidida por la autonomía industrial. La clave del éxito es permanecer unidos para crear campeones y garantizar nuestra soberanía tecnológica y energética.

— ¿Cuánto influye la geopolítica —EE.UU., China, subsidios, aranceles— en sus decisiones como CEO?

— Renault Group no tiene presencia directa en Estados Unidos, por lo que no estamos expuestos a los aranceles recientemente anunciados. Sin embargo, no somos ajenos a la realidad que nos rodea: operamos en un entorno global, interconectado y cada vez más condicionado por tensiones geopolíticas. Como directivo, tengo la responsabilidad de adaptar nuestra estrategia en base al entorno en el que vivimos para proteger nuestra competitividad. Esto implica reforzar nuestra base industrial en Europa, diversificar riesgos y apostar por una innovación que nos permita mantener nuestra autonomía tecnológica. En un contexto tan volátil, la agilidad y la visión a largo plazo son más importantes que nunca.

- ¿Qué le pediría al Gobierno español en materia industrial que no esté haciendo ya?

- La transformación del automóvil es tecnológica, no ideológica. Al Gobierno español le pedimos un plan que sea capaz de aunar el cortoplacismo con la visión a largo plazo. Una hoja de ruta a corto plazo que incluya un impulso a la demanda de vehículo eléctrico y también de la infraestructura pública de recarga para acompañar la adopción de esta tecnología. A largo plazo un plan rotundo para asegurar que el milagro español para con la industria del automóvil con la creación de ecosistemas de vehículos industriales no solamente se consoliden y refuercen, sino que sea capaz de transformarse en la nueva tecnología que es el vehículo eléctrico. El sector del automóvil es condición necesaria pero no suficiente. Necesitamos el apoyo del gobierno, administraciones públicas, nacionales y locales, y el conjunto de grupos de interés que están alrededor. Necesitamos que el gobierno nos acompañe en esta transición.

- Usted preside también Anfac. ¿Cree que la industria española del automóvil tiene una estrategia clara o vive al día?

- El último plan estratégico que se elaboró data de 2019 y, desde entonces, todo ha cambiado: una pandemia mundial, inflación, guerras, crisis de componentes o nuevos competidores. Es por esto que estamos trabajando en un Plan Auto 2030 que tenga en consideración el nuevo contexto. Tenemos una estrategia clara que se basa en la competitividad, en tanto en cuanto la industria española en el sector del automóvil sea capaz de mantener esta senda de competitividad, calidad y producción de vehículos en España tiene su futuro asegurado.

— ¿Cuál es la estrategia del Grupo Renault?

— Renault es un grupo automovilístico con más de 120 años de historia. Cuando Luca de Meo asumió el liderazgo en 2020, la compañía se encontraba al borde de la quiebra técnica. Ante esta situación, se puso en marcha el plan ‘Renaulution’, estructurado en tres etapas. La primera fue el saneamiento financiero, centrado en dos palancas: la gestión del valor y una disciplina de costes. Gracias a esta estrategia, Renault Group logró cumplir sus compromisos de rentabilidad antes de lo previsto, protagonizando una de las recuperaciones más rápidas y profundas del sector del automóvil en más de un siglo. La segunda etapa consistió en lanzar una ofensiva de producto, clave en una industria basada en la innovación constante. Se lanzaron modelos emblemáticos como los nuevos Renault 5 y cuatro eléctricos, vehículos comerciales como la Kangoo y la Master, y novedades en las gamas Dacia como el Duster y el Bigster, y vehículos de la marca Renault como Austral, Espace y Rafale, estos tres modelos producidos en Palencia. Todo ello con un enfoque claro: reforzar el posicionamiento de marca y priorizar el valor sobre el volumen. Este cambio de mentalidad ha dado frutos. En 2024, Renault Group alcanzó los mejores resultados financieros de su historia, generando en solo seis meses un flujo de caja positivo superior al acumulado de los diez años anteriores de forma combinada. La tercera etapa se basa en la 'Revolución' con la creación de cinco entidades. Renault Group ya no es una compañía monolítica sino una suma de equipos. Tenemos Power, una entidad 100% dedicada a los motores de combustión e híbridos; hacemos la escisión de Ampere para dedicarnos a la cadena de valor del eléctrico y software; creamos Alpine para dar respuesta a las necesidades electrificadas y premium. Continuamos evolucionando nuestra financiera para convertirla en Mobilize, una entidad centrada en servicios de movilidad y energía; y continuamos con The Future is Neutral, una división de economía circular.

- Renault ha integrado la inteligencia artificial (IA) en sus procesos. ¿Dónde ha sido más útil: en la gestión o en la manufactura?

- La IA está presente en múltiples ámbitos de nuestra actividad, aunque aún estamos en una fase de aprendizaje. Ninguna empresa ha logrado escalarla completamente a toda su organización, pero ya estamos viendo aplicaciones concretas y efectivas. En el desarrollo de producto, por ejemplo, la IA nos permite acortar significativamente los tiempos de desarrollo. También se aplica en la producción y en la gestión de la cadena de suministro, ayudando a anticipar posibles incidencias. Un ejemplo destacado es la planta de Palencia, que actúa como 'hub' industrial del Grupo y se ha convertido en pionera en la implementación de IA en procesos industriales. Allí, la IA se integra tanto en la gestión del flujo industrial en la fábrica como en la logística y el control de inventarios, demostrando su valor en la eficiencia operativa.

-¿Qué papel jugarán los datos en el coche del futuro? ¿Serán más valiosos que el propio vehículo?

- El software va a pasar de representar el 20% del coste del vehículo a representar un 40% en 2030. Los datos son fundamentales para la evolución de la movilidad inteligente. De hecho, la tendencia cada vez pasa por utilizar datos compartidos por el vehículo o la infraestructura para conocer el estado de las vías, del tráfico, eventos peligrosos, vehículos detenidos, accidentes, etc. Esto va a suponer una revolución en la forma en que los vehículos se relacionan con el entorno.

-Sucesos recientes han puesto a prueba las tácticas de los bomberos para apagar un coche eléctrico incendiado o sus baterías. ¿Qué se está haciendo en esta materia?

- Los vehículos eléctricos son seguros. Desde Renault Group hemos desarrollado tecnologías capaces de extinguir las baterías de los vehículos eléctricos en minutos. Fireman Access es un sistema que ya está presente en todos los vehículos eléctricos e híbridos de las marcas Renault, Alpine, Dacia y Mobilize. Como muestra del compromiso con la seguridad, desde Renault Group hemos liberado la patente para que todos los fabricantes del mundo puedan implementar esta tecnología en sus vehículos.

-¿Se cumplirá la previsión del Pniec de tener 5,5 millones de coches eléctricos en 2030?

- Para que se cumpla la previsión del Pniec tendríamos que estar vendiendo ya la mitad de las matriculaciones de vehículos eléctricos hoy en día. En el escenario actual es muy difícil alcanzar esa previsión.