Cuando liderar una empresa resulta más difícil que pilotar un Harrier

En el verano de 2020 fue designado presidente de la empresa vasca Sener. La ingeniería que habían fundado sus antepasados y que siempre se ha distinguido por ir un paso por delante de la realidad del momento, algo que no siempre es recompensado por el éxito. Dieciocho años de su vida, los más tiernos de su carrera profesional, estuvieron ligados al Ejército. Fue el lugar en el que encontró la fórmula de unir dos pasiones que habían tomado cuerpo en su etapa juvenil: el mar y volar. En un buque de guerra aprendió a «trabajar mareado» y en su formación como piloto de aviones de combate a «estar sometido a una gran presión para resolver problemas». Y de ahí al negocio familiar. Asegura que cuando las cosas se reducen a su esencia «tampoco hay tanta diferencia entre un mundo y otro, se trata de liderar personas». Y para desmitificar las cosas asegura que «manejar una empresa es mucho más difícil que pilotar un Harrier».

Es un conversador de lujo y eso que en los cánones clásicos se define como un señor con clase. Toneladas de clase. Le molesta ser muy conocido porque, asegura, «eso genera barreras con la gente y a mí lo que me gusta, precisamente, es que no haya barreras». Quizá también por ello se sintió muy a gusto en la Armada, porque «allí no hay posesiones y todos tienen lo mismo, lo que sitúa el epicentro de las cosas en ejercer el liderazgo. En el Ejército a la gente se la valora por lo que eres, no por lo que tienes».

Andrés Sendagorta, el actual presidente de Sener, transmite serenidad e inquietud intelectual. No es un empresario al uso. En dos horas de conversación no ha manejado ni una sola cifra, ni un ratio. Tan sólo ideas, valores y sueños. Si alguien quiere encontrar el lado opuesto de un agresivo financiero lo tiene ahí, a la vuelta de la esquina.

Amable e intelectual no quiere decir blando. Tiene su punto de explosión. Como aquel día que en la base de Rota enseñaba a un parlamentario español la razón de ser de cada botón de un Harrier. «Este avión debe matar a mucha gente», le dijo el político al bajar del avión, después de hacerse una foto con ese casco tan llamativo de los pilotos de combate. En ese momento estalló. «Este avión no mata a nadie, se lo aseguro -le respondió-, los que realmente matan son los parlamentos cuando votan a favor de ir a una guerra». Tocado y hundido.

Por tradición familiar estaba predestinado a estudiar ingeniería naval, pero un curso de vuelo sin motor cambió su vida y fue lo que le llevó a ingresar en la Armada. «Una decisión que tuvo algo de rebeldía personal, porque siempre he rechazado lo cómodo», recuerda.

De madre irlandesa, su dominio del inglés desde niño y su expediente le llevaron a ser seleccionado por el Ejército español para ser formado en Estados Unidos, por la Navy, como piloto de aviones de combate. Dice que el Ejército no es muy diferente a lo que sucede en una empresa. «La clave está en el liderazgo. Alguien puede pensar que un capitán de fragata lleva el barco con órdenes. No es posible. Se consigue a base de prestigio, liderazgo y también de cercanía con la tripulación. O consigues que ellos estén contigo o no vas a ninguna parte. Como en la empresa. Nunca me ha gustado ser jefe, sino que te hagan jefe». Incluso, no comprende por qué en España no hay más caminos de conexión entre esos dos mundos. «En Estados Unidos es habitual que equipos completos del Ejército sean fichados por empresas».

Dieciocho años después de ingresar en la Armada dio un cambio en su vida. Tuvo que reciclarse - «porque yo no sabía interpretar un balance»- y, quizá para no aterrizar del todo, se integró en la división aeroespacial de Sener, la empresa familiar. Llegó temeroso «porque allí había y hay mucha gente muy lista y yo no podía ser, sin más, el hijo de mi padre. Si hubiese ido por ese camino habría durado poco más de cinco minutos».

No tiene miedo a la evolución de las cosas. Así, rememora que a principios del siglo XX «quienes tenían talleres de producción de herraduras tenían un problema, porque los hermanos Michelin habían inventado el neumático. Por eso me parece que el futuro hay que verlo como un catálogo de oportunidades ante el que no hay que quedarse quieto». Esa idea es la que le lleva a empujar para que Sener abandone actividades en las que hay muchos competidores para centrarse sobre cosas que muy pocos son capaces de desarrollar o conseguir. Una base para entender por qué la compañía ha puesto en la carrera aeroespacial el corazón de su negocio en estos momentos. «Un sector en el que se desarrollan tecnologías que luego se aplican en soluciones que afectan a todos los ciudadanos», dice.

La historia de la empresa está llena de éxitos -los Sendagorta son los impulsores de cosas hoy tan trascendentales en la economía vasca como el puerto exterior del Abra, Petronor y también de la creación de ITP Aero-, pero también de fracasos y de sufrimientos. En este último capítulo tiene un hueco muy especial lo sucedido con la central nuclear de Lemoiz, cuya construcción se encargó a Sener. «Fueron años muy duros -recuerda- pero de los que aprendimos mucho. Una cosa es discutir sobre la conveniencia de una u otra iniciativa, de si las centrales nucleares son buenas o malas, y otra cosa claudicar ante la violencia. Una sociedad jamás debería claudicar como fruto de la violencia», apostilla.

Aún hoy, desde la presidencia de Sener, trata de mantener los mismos valores que escuchó desde niño sobre las claves que deben regir la existencia de una firma como la suya. «Lo que aprendí es que la empresa debía ofrecer un servicio a la sociedad. Pero también que había que hacerlo ganando dinero porque, de lo contrario, no es una empresa».

Se autodefine como un «auténtico malcriado» en el sentido original del término. Y ello porque «siempre he decidido y he podido trabajar en lo que más me gustaba en cada momento». Y ama la empresa familiar como instrumento porque, apunta, «tiene ventajas competitivas sobre el resto. Si lo haces bien eres imbatible». Es, precisa, como un coche de caballos tirado por dos animales: «Uno es el de la cuenta de resultados. Pero el otro es el de las relaciones emocionales, afectivas, el de los valores. Y hay que manejar las riendas de ambos sin descuidar a uno de ellos».