Cómo detectar y combatir a las personas tóxicas en el trabajo

Cómo detectar y combatir a las personas tóxicas en el trabajo

Pistas para acotar el problema y solventarlo con eficacia

José V. Merino
JOSÉ V. MERINO

Una manzana podrida acaba con todo el cesto. Se sabe desde siempre. Pero ahora menudean las confirmaciones científicas de que es cierto y los expertos explican qué se puede hacer para detectarlo y combatirlo. Es decir, evitar que las personas tóxicas dinamiten un equipo de trabajo. Suelen ser conductas crónicas, desfavorables y molestas para los compañeros, para el equipo y para la propia persona. Y son unos roles que, por desconocimiento, los compañeros pueden potenciar con la crítica o la percepción negativa. «Saber cómo afectan al equipo estos comportamientos nos permite hacer un autoanálisis y verificar si tenemos alguna conducta que podamos corregir. Y saber por qué alguien se comporta de manera tóxica nos da pistas para neutralizar sus efectos o, incluso, para ayudar a reconducir las conductas negativas hacia otras más favorables», explica Gina Aran, profesora colaboradora de los Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC).

Las personas que adoptan los roles tóxicos más perjudiciales suelen tener en común «una falta de compromiso y un orden de prioridades que siempre se decanta hacia ellas mismas». Por ello, es importante identificar sus motivos y actuar. Se trata de cuatro perfiles:

1. Los dominadores. Son personas a las que les gusta el protagonismo y que tienden a ser autoritarias y a hablar de cuestiones que no conocen, lo que desemboca en la frustración de los compañeros. «Complican el desarrollo de las reuniones y la generación de información, pero en realidad suelen ser personas que buscan un reconocimiento rápido y que tienen una autoestima baja», detalla Aran. La vía para reconducir este comportamiento es que se sientan reconocidas, aunque a veces la reacción emocional espontánea de los compañeros vaya en sentido contrario.

2. Los obstructores. «Tratan de hacer eterna la toma de decisiones y se recrean en los asuntos, pierden el tiempo en cuestiones que ya se han visto para que el proyecto y las tareas no avancen». También facilitan información confusa para culpar a los demás de los posibles fracasos o errores. En este caso, el motivo principal de su manera de actuar suele ser que les cuesta asumir responsabilidades. Por ello, para neutralizar o transformar los roles obstructores, «conviene planificar detalladamente las tareas e, incluso, dejarlas por escrito».

3. Los siempre críticos. Se dedican, sobre todo, a identificar los errores de los demás o, también, a atribuirse méritos que no les son propios. Es habitual que cuestionen al responsable del equipo. «Suelen ser personas desconfiadas, que sienten envidia y que creen que los otros están en contra de ellas. Por ello, hay que demostrarles que las escuchamos y las valoramos, pero también debemos indicarles por qué una propuesta suya no prospera, con la precaución de no sentir que nos manipulan».

4. Los parasitarios. «No son los más tóxicos, pero suelen desmoralizar a los otros compañeros si el responsable del equipo no actúa», afirma Aran. Y es que evitan las tareas complicadas, son propensos al absentismo y, cuando están en el trabajo, dedican ratos a conectarse a las redes sociales o a charlar por teléfono con otros compañeros. «Si podemos saber las causas de su actitud tan pasiva y ayudarles a motivarse, quizás encontraremos opciones para solucionar la situación. Si no podemos, no deberían formar parte del equipo».

¿Qué hacer ante todo esto?

La profesora de la UOC, que también dirige la consultoría de recursos humanos Inginium, remarca que neutralizar y transformar los roles tóxicos no debería ser solo una tarea de los responsables de los equipos: «Un buen líder promueve que todos los miembros del equipo sean líderes, y liderarse a uno mismo también implica gestionar estas situaciones». En este sentido, dice, «es importante que los miembros del equipo se conozcan y se comprendan para que puedan ponerse en el lugar del otro».

Además, un recurso que conviene tener al alcance es la retroalimentación, es decir, ofrecer un retorno, un comentario, a la actitud, el trabajo o el comportamiento de los compañeros. «Si las personas han tenido un comportamiento favorable, está muy bien animarlas a continuar así y reconocerlo».

En el caso contrario, «es todo un arte ofrecer una retroalimentación o feedback que mejore el ambiente de trabajo y las relaciones»: cuando alguien presenta un comportamiento o un rol tóxico, «es adecuado revisarlo como comportamiento, pero no etiquetar a la persona por este comportamiento e identificarlo con su personalidad», destaca la experta. Asimismo, recomienda enfocar la retroalimentación en los hechos objetivos y las situaciones concretas, no en las deducciones, las opiniones, las generalizaciones o los hechos pasados.

La profesora de la UOC también subraya que, en la retroalimentación, conviene compartir ideas y abrir alternativas de solución, en vez de dar consejos o instrucciones concretos. Y, siempre, «es importante tener claro que la retroalimentación debe ser principalmente beneficiosa para el receptor y no un mecanismo de liberación emocional del emisor». Todo ello, sin perder de vista que «en la vida y el trabajo, el respeto y la empatía son primordiales», concluye.