El colapso de Fagor, una mirada retrospectiva

Ante el colapso de Fagor Electrodomésticos S. Coop. —en lo sucesivo Fagor—, la crisis empresarial más grave a la que se ha enfrentado Mondragón en sus más de 60 años de historia, fueron numerosas las voces que haciendo leña del árbol caído pusieron en duda la solvencia del propio modelo cooperativo. Otras, en cambio, defendieron dicho modelo basándose en una sencilla analogía: de la misma forma que muchas sociedades anónimas quebraron con la crisis y no se puso en duda el modelo empresarial capitalista, la quiebra de una cooperativa, por emblemática que fuera, no debía cuestionar la viabilidad del modelo cooperativo. Fagor no quebró ni por su modelo cooperativo ni por una mala gestión, subrayaban, sino por una caída excepcional en sus principales mercados.

Desde nuestra perspectiva, cualquier análisis sobre el caso debería considerar su complejidad y huir de explicaciones simplistas y deterministas. Con ese fin, desde hace unos años venimos desarrollando una investigación académica basada en entrevistas personales a múltiples agentes involucrados en la caída de Fagor, junto con el análisis de diversa documentación pública e interna. Pese a que la extensión del artículo imposibilita establecer precisiones y matizaciones del todo necesarias, tratamos de resumir a continuación algunos de los factores interrelacionados que motivaron dicha crisis:

1. Inadecuación del modelo productivo respecto al mercado. Los competidores europeos de Fagor deslocalizaron la producción de electrodomésticos de gama media y baja a países de bajo coste y nuevos competidores de dichos países entraron con fuerza comercializando sus productos en Europa. Por contra, Fagor realizó grandes inversiones en sus plantas vascas e incrementó su presencia productiva en países de mayor coste relativo con la compra de la francesa Brandt (una empresa de similar dimensión). Esta estrategia le impidió competir en precio y costes, siendo una fuente de desventaja competitiva sostenida.

2. Cambios cualitativos y cuantitativos en el mercado. Con el estallido de la burbuja inmobiliaria se produjo una reducción sin precedentes en la demanda de electrodomésticos, en especial en la gama media en la que competía Fagor. Pero el deterioro en los precios y márgenes de los productos de Fagor se venía dando desde años antes, fruto de la irrupción de nuevos competidores en las gamas media y baja y los cambios en el canal de distribución minorista, con la irrupción de grandes cadenas y la agrupación de pequeños comercios en centrales de compra.

3. Un despliegue deficiente de la política de internacionalización y de su financiación. Falló la gestión de las adquisiciones. La compra de Brandt se hizo con una errónea estimación de lo que supondría el cierre de alguna de sus plantas de fabricación. La presencia de personal directivo de alto nivel expatriado en la empresas adquirida para posibilitar su control y gestión coordinada tampoco fue la adecuada. Las adquisiciones se hicieron, además, recurriendo preferentemente a deuda, cuyo peso se hizo insostenible a medida que los márgenes descendieron.

4. Deficiencias relacionadas con el modelo de toma de decisiones/gobernanza cooperativa. Algunas unidades de negocio mostraron números rojos incluso en los mejores años del boom inmobiliario. Existe cierto consenso al afirmar que solo se debieron mantener en Euskadi las unidades competitivas y se debieron ir cerrando las unidades insostenibles ya a finales de los 90, deslocalizando parte de su producción o comercializando producto ajeno. Pero no resulta sencillo que una mayoría social vote en asamblea a favor del cierre de sus propias unidades y de su propio despido o reubicación en otra cooperativa, pese a que el futuro de toda la cooperativa pueda estar en juego. En aras de la 'paz social' y debido a la oposición del Consejo Social y la Asamblea General, sucesivas direcciones de Fagor evitaron el cierre de plantas deficitarias y retrasaron otras medidas de ajuste.

5. Política deficiente de reclutamiento y selección y la degeneración de la cultura cooperativa. Entre 1996 y 2003 la plantilla de Fagor se rejuveneció con la incorporación de cerca de 1.000 nuevos socios. La normativa interna de ingreso de Fagor otorgaba hasta 30 puntos (de un total de 100) a los descendientes directos de socios y era poco exigente en cuanto a la formación profesional mínima requerida. En esos años se duplicaron las tasas de absentismo laboral, con más procesos de baja en el colectivo de socios más joven (entre 18 y 35 años). La dificultad de transmitir la cultura cooperativa a las nuevas generaciones, pudo generar una cultura organizativa centrada en valorar más los derechos individuales que las responsabilidades.

Una vez superado el gran trauma de Fagor, la marcha de Mondragón parece volver a ofrecer una imagen general positiva, aunque heterogénea, donde coexisten proyectos cooperativos exitosos y dinámicos, con otros no tan bien posicionados. Pero esta diversidad es propia de todas las organizaciones empresariales, con independencia de su personalidad jurídica. Por otra parte, cabe señalar que si bien el propio proceso de reubicación de los socios de Fagor, con todos sus claroscuros, ha sido un ejemplo de la capacidad de resilencia de Mondragón para hacer frente a los grandes retos, quedan muchos otros por superar. Como las paradojas y tensiones motivadas porque las cooperativas exitosas hayan crecido en el exterior mediante empresas filiales con empleados por cuenta ajena, que son mayoritarios en el grupo desde hace muchos años. O el reto de abordar una profunda reflexión sobre la morfología organizativa sostenible, es decir, sobre la dimensión sostenible para una cooperativa que funcione realmente como tal. O sobre la necesaria búsqueda de nuevas alternativas de financiación. Retos que deberán afrontarse y superarse para la sostenibilidad de una experiencia singular, de gran relevancia para nuestro tejido económico y social.