«Ha sido duro despedir empleados pero era necesario para que haya futuro»

- Leí unas declaraciones suyas en las que aseguraba que fue más difícil aterrizar en Sener que pilotar un Harrier. Asumir la presidencia habrá aumentado la dificultad.

- Suelo decirlo a menudo para desmitificar lo que es un piloto de combate. Pese a mi entrenamiento, llegar a Sener no era sencillo. Esta es una empresa con mucha gente lista y muy apasionada con su trabajo, de ahí que no debes llegar con una tarjeta de visita de hijo del fundador. Y cuanto mayor es el nivel que tienen las personas de una empresa más demandan de ti y estás permanentemente planteándote si eres capaz de dar el nivel que esas personas necesitan.

- Siempre se apela a la necesidad de generar empresas tecnológicamente avanzadas, complejas, que innoven y huyan de buscar la mano de obra barata. Ustedes son el retrato robot de la empresa que hay que tener y crear. Y sin embargo han entrado en dificultades.

- Dificultades hemos tenido en otros momentos aunque por razones diferentes, como fue la historia de Lemóniz. Es verdad que nuestro ADN está marcado por la idea de hacer cosas novedosas y difíciles. Nos movemos mejor allí donde hay pocos con capacidad de competir. Si tenemos que competir con veinte o treinta, malo. Y hay momentos de transición de mercados o tecnologías en los que tienes que saltar al siguiente cerro.

- ¿Qué ha fallado?

- El mercado, especialmente en el mundo de la energía, está en un punto de inflexión. De una balsa de aceite hemos pasado a cambios importantes. Básicamente, nosotros nos dedicamos a los sectores aeroespacial y defensa, transportes y energía, además del naval. Todos van a protagonizar grandes cambios con procesos que el Covid va a acelerar. Un ejemplo. Las nuevas generaciones no demuestran demasiada prisa en sacarse el carnet de conducir y eso es un síntoma de cambios. Nuestro bache ha estado centrado en energía.

- El 'boom' del hidrógeno, ¿hay que tomárselo en serio?

- Es como todo. Hay que estar y profundizar en ello, aunque está por ver hasta dónde va a ser importante. Pero queremos ser un jugador en eso.

- Sener ha anunciado la venta de Torresol, la filial de generación termosolar. Un proyecto que en su día despertó muchas expectativas.

- Siempre hemos pensado que para hacer ingeniería hay que hacer industria. Y si quieres profundizar en tus capacidades tecnológicas, tienes que rotar tus activos. Hay algunas cosas nuevas en las que queremos ganar peso, como es el área aeroespacial. Y también otras actividades nuevas.

- ¿Tienen sensación de fracaso en la tecnología termosolar?

- No ha podido competir con la fotovoltaica. Tiene su hueco pero el gran reto es el almacenamiento.

- ¿En qué se plantean ganar peso?

- El mundo de la medicina, la tecnología aplicada al desarrollo de las personas, digitalización… Estamos profundizando en algunas cosas. A las nuevas generaciones de la familia siempre les cuento la misma historia. Les proyecto una fotografía de un coche, de un Renault Gordini. Y les recuerdo que ese era el coche que se conducía cuando Sener decidió ir al espacio. Esa es la mentalidad que me gusta para esta empresa.

- Volvamos al bache y al ajuste de plantilla en Sener. Creo que jamás se había abordado algo así.

- Es cierto y por eso nos costó mucho tomar la decisión y hemos procurado hacerlo de la mejor forma que éramos capaces. Era necesario para que la empresa pueda tener un futuro más claro. Ha sido muy duro pero había que hacerlo. También era un deber de justicia para el conjunto de personas que trabajan en Sener, para intentar tener un futuro claro y seguro.

- Llegar a un acuerdo con la plantilla ¿fue más sencillo porque no había sindicatos en la empresa?

- Los sindicatos tienen su sitio y su aportación importante para la sociedad. No le pongo ningún pero. Dentro de las libertades que tienen las personas se organizan como quieren.

- Eso de estar en el espacio, ¿es un buen negocio?

- Para nosotros es algo fundamental, estratégico. Una de nuestras ventajas es el traslado horizontal de la tecnología. Cosas que aprendemos a hacer en el sector espacial o al defensa, son vitales para otras actividades. Por ejemplo, una solución que se adopta para una tubería de la Estación Espacial Internacional, la podemos aplicar también a un 'bulk carrier'. Y eso nos da una ventaja competitiva tremenda.

- ¿Estamos ante la peor crisis económica que ha sufrido Europa tras la Segunda Guerra Mundial?

- No sé si es la peor, pero sí tengo claro que es muy grave. Probablemente en Europa nos habíamos dormido un poco y hay que tomárselo como una oportunidad para espabilar. Saldremos, seguro. Quizá nos ha pillado con una industria más débil de lo que me hubiese gustado, porque aunque durante algún tiempo parecíamos unos apestados los que estábamos en ese sector y hacemos cosas que manchan, la realidad es que el empleo de calidad y estable está ahí. El Gobierno vasco ha sido especialmente sensible con esto y yo creo que hay que agradecérselo. Hay una sensibilidad en el Gobierno con la industria muy buena. Incluso la interlocución.

- ¿A qué se refiere exactamente?

- A que hablas con las autoridades y te entienden de lo que estás hablando.

- Paradojas de la historia. El sector aeronáutico, una joya de la corona, tumbado por un virus.

- Es cierto. Venimos de una época en la que cualquier alcalde quería tener una empresa aeronáutica en su municipio y… ahora… Pero no creo que haya sido una equivocación. Empresas complejas como ITP o Aernnova no pueden ser una equivocación porque tienen futuro. Van a salir adelante, aunque habrá sufrimiento por el camino.

- Pero en estos procesos de ajuste de plantilla, incluido el de Sener, se está destruyendo empleo muy singular. Gente muy formada, con una gran cualificación. Pueden perderse para siempre, por ejemplo si se van a otros países a buscar trabajo.

- Nosotros vendemos materia gris y si lo perdemos también perdemos capacidad. Siempre me ha parecido un drama que nuestros ingenieros se vayan a Alemania, no me gusta. Primero porque son muy buenos y segundo porque si se van significa que aquí dejamos de hacer cosas que son buenas para la sociedad y para que el país progrese. Nosotros siempre hemos hecho un esfuerzo especial en reubicar a la gente, precisamente para no perderla. Le escuché a mi padre una frase que suelo repetir muchas veces: si te encuentras a un ingeniero bueno, fíchalo. Ya pensarás luego qué hacer con él.

- Las empresas familiares tienen dos planos. La gestión de la empresa y la familiar. ¿Cuál es su misión en esta segunda faceta?

- Cada momento en una empresa familiar hay que vivirlo, pero tengo claro que hay que preservar que la gestión sea profesional. Sean familiares o no, tiene que ser de forma profesional. También hay que gestionarla de forma distinta a una empresa convencional. Una empresa familiar es un choche de caballos tirado por dos caballos. Uno entiende de lo mercantil, el otro de orgullo familiar, de arraigo a la tierra. Y para que el coche vaya bien los dos caballos tienen que tirar igual. Y las decisiones no hay que tomarlas en el aperitivo familiar del domingo.

- Como sabe en el País Vasco le damos importancia al arraigo de las empresas. ¿Es una buena razón para cuidar la empresa familiar?

- Sin duda. ¿Por qué puso Amancio Ortega Inditex en Arteixo? Estoy seguro de que no fue una recomendación de Mckinsey. Lo hizo porque es de allí y quería hacerlo así. Cuidar las empresas familiares es paliar una parte del problema de la deslocalización y ahí tenemos que hacer todos un esfuerzo para preservarlas.