«La conflictividad aleja al inversor. ¿Cuántas empresas nos quedan de más de mil personas?»

- Aquel día que le propusieron dejar de ser el director comercial para asumir el mando ejecutivo, en plena suspensión de pagos, ¿creyó que todo se iba al garete?

- Fue un momento terrible. Cambié la primera planta por la tercera, dejé de ser director comercial para ser consejero delegado y de repente me encontré con que no conocía la verdadera Tubacex. Multitud de problemas, una pérdida de competitividad importante, inversiones fallidas y rechazo generalizado por parte de todo el mundo, incluía la Administración. Era una suspensión de pagos a la vasca.

- ¿Cómo que a la vasca?

- Sí, a lo grande. No teníamos inventarios, no teníamos pedidos y no teníamos tesorería. Difícil mejorarlo.

- Pero al final rescataron la empresa.

- Y los acreedores llegaron a cobrar más de lo que se les debía porque canjearon unos bonos convertibles. Con un enorme sacrificio de todos, creo recordar que tuvimos que prescindir de algo más de 300 empleados, enderezamos la competitividad y cambiamos el tipo de producto que fabricábamos. Siempre he dicho que nuestro mayor éxito fue incorporar a la Virgen de Begoña al consejo de administración. Todo aquello tuvo mucho de milagro.

- En aquellos momentos se identificó que para Tubacex era un problema no tener accionistas de referencia. Recuérdelo. Eran ustedes el prototipo del 'chicharro' bursátil.

- Me acuerdo perfectamente. Y ese es un tema que se ha solucionado también porque lo trabajamos mucho desde el principio, tratando de darle estabilidad al accionariado. Primero entró un fondo de las cajas de ahorros, luego Condesa, hasta que Aristrain se convirtió en el accionista de referencia. Objetivo cumplido.

- Viajemos al presente. Ustedes han repetido muchas veces que la empresa necesita una reducción de costes laborales.

- Es que la situación tiene muchos rasgos idénticos a la de hace 30 años y los sindicatos deben ser conscientes del peligro. Unos costes laborales muy elevados, superiores a los que Tubacex tiene en Italia, Austria o Estados Unidos, anulan tu competitividad. Y desde el primer momento la empresa dijo que no quería hacer despidos en Álava y que era mejor negociar una reducción de beneficios sociales.

- Pero en los productos, e incluso en el hecho de tener ahora otras plantas repartidas por el mundo, la Tubacex de hoy se parece poco a la de hace 30 años.

- Afortunadamente. Mire, en todos los países se ha podido hacer el ajuste sin problemas menos en las plantas alavesas. Todo tiene un periodo de caducidad y debemos ser conscientes de que cada vez hay menos empresas grandes en Euskadi. Por algo será. ¿Cuántas empresas de más de 1.000 empleados nos quedan en el País Vasco?

- Tubacex ¿es el nuevo Caballito?

-No lo sé, de verdad. Tubacex siempre ha sido una empresa especial y no ha estado exenta de conflictos. Algunos de ellos muy duros, pero siempre ha habido un proceso similar. Un periodo de tensión y de negociaciones y al final un acuerdo. Los conflictos en Tubacex siempre se han resuelto con una votación. Ahora ni siquiera han sacado las urnas.

- ¿A qué cree que se debe esa situación?

- Tampoco lo sé, pero los antecedentes probablemente ayuden a hacerse una idea. En la huelga del año 2000, ELA expulsó a sus representantes por facilitar la votación. En al huelga de 2014, fue LAB la que expulsó a los suyos y por la misma razón. Los sindicatos deben entender que la empresa se hace entre todos y que no es un lugar de lucha, o de confrontación, o de defensa de intereses políticos o particulares.

- Los sindicatos han dicho que negociarían si se retiran los despidos.

- Hubo muchos meses de conversaciones antes de los despidos y creo que no se le pudo llamar negociación. La empresa siempre ha estado abierta a hablar. Lo importante no es acabar con la huelga o no, lo trascendental es acabar o no con el problema de competitividad de la empresa. Si tus competidores han mejorado y tu no lo haces, estás muerto más tarde o más temprano.

- Dice que los salarios son elevados. En todo caso será porque los han negociado ustedes, la dirección de la compañía.

- De acuerdo. Y le admito que nos hemos podido equivocar en algunas decisiones al priorizar que lo más importante era que la empresa siguiese activa antes de paralizarla con una huelga. Le repito que los competidores evolucionan y tú no te puedes quedar anclado. Pero en cualquier caso, lo que se ha hecho ha sido por acuerdo y con toda la plantilla votando. Ahora no les dejan votar.

- El Valle de Ayala tiene un claro problema de inversión industrial. Las únicas inversiones son de las empresas que ya están y apenas hay renovación. ¿Cree que el clima sindical tiene alguna relación con ese fenómeno?

- No sólo en Ayala, sino en todo el País Vasco. La conflictividad sindical provoca rechazo en los inversores. Acabamos de ver cómo una empresa norteamericana prefiere invertir en Guadalajara hacerlo en el País Vasco. ¿A nadie le llama la atención? ¿No es un motivo para estar preocupados?

- ¿Es usted de los que cree que la sociedad vasca no reconoce el papel real de los empresarios?

- Creo que en nuestra sociedad está muy bien visto el emprendedor. Cuando el emprendedor comienza a tener empleados, entonces le llamamos empresario y a partir de ahí comenzamos a darle leña sin parar.

- Y además hay un problema de arraigo de las empresas, de mantenimiento de los centros de decisión.

- Es verdad que con la globalización se puede perder el referente local y ese fenómeno es difícil de evitar. Pero también es cierto que hay que hacer todos los esfuerzos posibles por defender los centros de decisión. ¿Cree que Tubacex plantea igual el ajuste en Austria que en las plantas de Álava? Sin duda, no. Siempre se tiende a proteger más lo que tienes cerca, es una actitud humana. Y los sindicatos deberían cuidar a los centros de decisión que tienen cerca.

- ¿Cree que algunos pelotazos pueden dañar la imagen de los empresarios vascos?

- ¿A qué se refiere?

- A fenómenos empresariales como la venta de Solarpack, por ejemplo y sin ir mas lejos.

- Sólo tengo admiración para los promotores de esa empresa porque lo han hecho realmente bien. Por cierto, podía haberles salido mal, porque han estado muchos años empujando ese proyecto. Hay que dejar claro que no es pecado que los accionistas de una empresa ganen dinero. Y es verdad que a algunos les va muy bien, pero ¿nos olvidamos que otros muchos, sin duda muchos más, se han arruinado?