Cómo asegurar el futuro de las empresas familiares vascas separando familia y negocio

La entidad independiente de asesoramiento financiero y gestión de patrimonios Abante, defiende la necesidad de reflexionar desde una perspectiva global, alineando las necesidades financieras, personales y empresariales

Abante, entidad independiente de asesoramiento financiero y gestión de patrimonios, celebró el pasado miércoles un evento en la Cámara de Comercio de Bilbao para ayudar a las personas que dirigen y forman parte de empresas y grupos familiares a reflexionar sobre su propio futuro y el de su empresa, desde una perspectiva global, alineando las necesidades financieras personales con las familiares y empresariales.

El encuentro, presentado por el presidente de la Comisión de Empresa Familiar de la Cámara de Comercio de Bilbao, Alejandro Beitia, forma parte del ciclo de actividades dirigido a las empresas familiares de Bizkaia que organiza la propia Cámara junto a CEBEK y la Universidad del País Vasco (a través de su Cátedra de Empresa Familiar), y con la colaboración de la Diputación Foral de Bizkaia.

El 80% de las compañías vascas son familiares

Durante el evento, no sólo se puso de manifiesto el papel fundamental que juegan las empresas familiares vascas en la economía de la región (el 80% de las compañías del territorio son familiares y generan el 55% del empleo privado), sino que también son una fuente de riqueza con fuertes implicaciones a nivel social y tienen un claro compromiso con el territorio y con las personas. Por eso es tan relevante ayudar a que sigan creciendo y eviten caer en las estadísticas: sólo una de cada diez llega a la tercera generación.

«Preservar el legado familiar y planificar la sucesión es clave en todas las empresas familiares», explicó Jaime Aguilar, socio de Asesoramiento patrimonial de Abante, que recordó que la vida media de este tipo de compañías a nivel nacional ronda los 33 años, cifra que en el País Vasco se eleva hasta los 42. Para conseguir esa longevidad, planificar con tiempo el relevo generacional es importante, pero hay otro reto compartido por todas las empresas y que es crucial para garantizar su futuro: conciliar y separar los intereses de la empresa y de la familia.

«En las empresas familiares conviven dos sistemas antagónicos: la familia y la empresa. A esa ecuación hay que sumarle la propiedad, lo que nos deja un escenario complicado de gestionar, en el que las emociones y las relaciones personales tienen un gran peso», comentó Aguilar.

Abante lleva más de 20 años trabajando en paralelo el asesoramiento a los distintos miembros de la familia, desde la parte más personal a la financiera y patrimonial, y el asesoramiento de la empresa (por el lado del negocio) con el objetivo de trazar un plan global y a la medida que resulte satisfactorio para cada una de las personas que forman parte de la familia, así como para la propia compañía.

«Se trata de llegar a un punto común, a un objetivo compartido. Nosotros ayudamos a que las empresas familiares entiendan que además de su yo individual hay un yo colectivo. Y lo hacemos trazando un Plan de Futuro Completo a cada miembro de la familia. De manera individual, escuchamos a cada persona y vemos qué objetivos tiene independientemente de su familia y de la empresa porque sabemos que cada uno tiene sus propias inquietudes, preocupaciones y objetivos, y eso es lo que hace que, en muchos casos, la familia no se ponga de acuerdo y que haya malentendidos. Pero para llegar a este punto común, todos tienen que ceder algo. Con el Plan de Futuro Completo les ayudamos a dar ese paso y a quitar emocionalidad a las decisiones», explicó Aguilar.

El trabajo de un asesor experto e independiente ayuda a eliminar incertidumbres y a que las personas que forman parte de la familia y de la empresa mejoren su comunicación para tener conversaciones más objetivas y menos emocionales. «Hacer primero el ejercicio de planificación financiera con cada persona ayuda a que cada uno tenga claro qué objetivos tiene a largo plazo y cuáles son realmente sus necesidades financieras. Con su parte proyectada y definida en números, es más fácil empezar a hablar de la empresa. Es el primer paso para profesionalizar las relaciones en la empresa familiar y llegar a objetivos compartidos», destacó Aguilar.

Un reto diferente en cada generación

Normalmente, las empresas de primera generación son más pequeñas porque hay menos ramas familiares. En estos casos, el fundador suele tener un modelo de dirección más informal y personal dado que tiene el 100% de la propiedad. Por ello, en la primera generación el gran reto pasa porque el fundador planifique con tiempo la jubilación (por el lado financiero y personal) y la sucesión, que se haga la gran pregunta: ¿a qué voy a dedicar mi tiempo cuando ya no trabaje?

Es importante que las nuevas generaciones se involucren desde el principio en el proceso y sean partícipes de la transición.

Responder a esta cuestión ayudará a sentar las bases y a establecer un plan estratégico personal que permita hacer una transición ordenada y coherente que parta de los objetivos del fundador para saber cuánto dinero va a necesitar el día de mañana si, por ejemplo, deja de percibir dividendos de la compañía. «Se trata de eliminar incertidumbres, hacer distintos escenarios y saber qué rentabilidad le tiene que pedir a su dinero y cómo debe gestionar su patrimonio para garantizar su independencia económica y que pueda cumplir sus objetivos», añadió el socio de Asesoramiento patrimonial de Abante.

A medida que se va pasando de generación en generación, las ramas familiares se multiplican y las relaciones se complican, por eso es importante que las nuevas generaciones se involucren desde el principio en el proceso y sean partícipes de la transición.

En el País Vasco, el 90% de las empresas familiares está dirigido por una persona que pertenece a la familia empresarial, mayoritariamente de segunda generación. En este tipo de empresas, el gran reto es cambiar el modelo de dirección y comprender que, aunque la dirección la lleve un hermano, el accionariado está más dividido y hay más voces. «Esta situación obliga a profesionalizar las relaciones y a diferenciar entre la familia y la empresa. Hay que separar el consejo de familia del consejo de administración y entender que son dos órganos distintos. En muchos casos habrá que dar una remuneración distinta en función del papel que se tenga, si se es solo accionista o también gestor. Se trata de profesionalizar los órganos de gobierno, de que se remunere acorde a mercado y de formar a la familia», comentó Aguilar.

Las empresas familiares que han tenido éxito, como explican desde Abante, son las que han planificado con tiempo la sucesión y han regulado unos acuerdo de mínimos. Pero, sobre todo, las que se han formado y han aprendido a comunicarse, con un objetivo común y un sentido de pertenencia que siguen compartiendo.