El grupo Mondragón se transforma para garantizar su futuro

Renovarse o morir. La cita, aplicable a todos los ámbitos de la vida, adquiere en estos convulsos tiempos una relevancia especial en el campo de la industria. El cada vez más cambiante entorno económico mundial, unido a una situación que amenaza con derivar en una nueva recesión global, obliga al tejido empresarial a reforzar su capacidad de adaptación para garantizar su supervivencia. Mondragón, el mayor grupo de Euskadi, es uno de los grandes exponentes de esa filosofía. La ha aplicado desde su creación, con evidentes resultados positivos. Integrada por 225 compañías que cuentan con 75 plantas en el exterior y dan empleo a 84.000 trabajadores, la corporación se encuentra inmersa en un ambicioso proyecto que plantea un gran reto de futuro: transformarse manteniendo sus señas de identidad.

El objetivo es seguir garantizando la competitividad y la rentabilidad sostenible de sus negocios, tras unos años en los que sus socios han sido pioneros en la aplicación de medidas como congelaciones salariales o renuncias a pagas para preservar los puestos de trabajo, mientras a su alrededor decenas de empresas echaban el cierre y dejaban tras de sí un rastro de miles de parados. Todo ello, con el objetivo de mantener el actual nivel de empleo y generar más en el futuro. En resumen, «seguir creando riqueza» en un escenario repleto de incertidumbres, explican sus responsables.

No se trata de un mero enunciado teórico. Bajo esa idea, el grupo comenzó hace ya dos años a realizar un complejo trabajo en el que han participado activamente los vicepresidentes de sus divisiones, lo que implica que se ha contado con todos los sectores y actividades que componen el conglomerado.

El congreso

Tras ese complicado proceso, la corporación presidida por José María Aldecoa celebrará el próximo miércoles el que está llamado a convertirse en uno de sus congresos cooperativos más relevantes de los últimos tiempos. El cónclave, que se celebrará en Mondragón y al que están convocados 650 compromisarios en representación de todas las firmas que lo integran, servirá para debatir y aprobar la ponencia 'Política socio empresarial 2013-2016', fruto de esos veinticuatro meses de trabajo.

Como su propio enunciado indica, ese documento define los grandes ejes sobre los que pivotará la estrategia que va a desarrollar el gigante empresarial en ese periodo para garantizar su futuro durante las siguientes décadas.

A partir de ahí, las cooperativas que así lo decidan -cada empresa es soberana- asumirán los principios definidos en la ponencia como base para elaborar sus planes estratégicos. De hecho, existe ya un calendario que marca los plazos de ejecución. Tras su aprobación por parte del congreso, las compañías que integran el grupo dispondrán del año 2012 para, apoyándose en la 'Política socio empresarial 2013-2016', reflexionar y elaborar sus respectivas estrategias. En la práctica, no será hasta 2013 cuando se comiencen a poner en marcha los planes de gestión nacidos del proceso.

Incertidumbres

La transformación que plantea Mondragón llega en un momento sensible, marcado por un claro retroceso económico que amenaza con una nueva recesión.

De hecho, en el conglomerado se ha instalado un sentimiento de incertidumbre. Tras superar unos ejercicios muy duros en los que todas sus empresas sufrieron con gran crudeza los efectos de la crisis, se produjo hace más de un año un notable avance en sectores claves, como los de automoción o componentes, debido a la recuperación de un cierto tono en algunas economías internacionales .

Actualmente, el negocio en esa áreas se mantiene, pero ya se atisban desde hace tiempo riesgos que amenazan con un nuevo retroceso de actividad. No hay que olvidar que las cooperativas de Mondragón tiene un gigantesco componente exportador -las ventas exteriores representan el 63% de los 5.711 millones de euros logrados por las firmas industriales el pasado año-, por lo que la evidente recaída de la economía mundial les pasa una notable factura. «La cosa no pinta tan bien como hace tan solo ocho meses», confiensan en la corporación.

En ese contexto, una actuación como la planteada en Mondragón, que apuesta por reinventarse y transformarse para una adaptación a los tiempos que corren, adquiere, si cabe, mayor relevancia

Pero, más allá de grandes líneas filosóficas, ¿en qué se concreta la ponencia que aprobará la próxima semana el congreso cooperativo? «El reto es evidente. Se trata de transformar el tejido empresarial para logra hacer nuestros negocios más competitivos con el objetivo de seguir generando empleo», explica un responsable del grupo. «Y todo ello, de forma sostenible».

Cinco estrategias

Para lograr que tan ambiciosa meta se convierta en realidad, los impulsores del plan, que proponen la necesidad de acceder a nuevas actividades y sectores de mayor valor añadido -lo que podría provocar que alguna cooperativa reconvierta sus actuales negocios-, han definido cinco estrategias para lograr que las cooperativas de Mondragón puedan apuntalar con garantías su rentabilidad y sus puestos de trabajo. En suma, plantean lograr un mayor dimensionamiento, reforzar la internacionalización, impulsar la innovación, robustecer el compromiso y la identidad cooperativa y apostar sin ningún tipo de ambages por la intercooperación.

Sin restar protagonismo a los otros aspectos, el de la intercooperación se sitúa para los responsables de Mondragón como una de las grandes señas de identidad de la corporación en el futuro. Aunque en el grupo hay distintos mecanismos de cooperación, se centran en gran medida en el ámbito de la solidaridad cooperativa; por ejemplo, la conversión de resultados.

El objetivo ahora es lograr que la intercooperación tenga un marcado carácter empresarial y de negocio, y que «se convierta en algo natural» para lograr «optimizar el aprovechamiento de las oportunidades de mercado».

Existen algunos ejemplos recientemente desarrollados que reflejan a la claras cual es la filosofía a seguir. El más cercano es el del coche eléctrico impulsado por Mondragón. En su desarrollo han participado numerosas cooperativas. Matrici se ha encargado de todo lo relacionado con la matricería, Maier ha aportado piezas decoradas y de plástico, y Mapsa se ha hecho cargo de las llantas. «Se trata de un claro caso de intercooperación con gran potencial y es, junto a otros casos como del Mondragón Health, el ejemplo a seguir».

Con todo, para lograrlo va a ser necesario vencer las inevitables resistencias que, también en el grupo Mondragón, generan este tipo de colaboraciones. Sea como fuere, se convertirá en uno de los elementos centrales de la transformación que va protagonizar la corporación.