«El trabajador está a un 'whatsapp' de distancia del director general»

Jornada 'Fortalecimiento de la empresa familiar: entrada de nuevos inversores y la atracción de talento'./
Jornada 'Fortalecimiento de la empresa familiar: entrada de nuevos inversores y la atracción de talento'.

Tres empresas familiares vascas debaten sobre cómo atraer talento y abrirse a nuevos inversores sin perder su esencia

Jorge Murcia
JORGE MURCIA

Las empresas familiares representan casi el 85% del tejido empresarial vasco. Hablamos de compañías que presumen de su arraigo en el territorio que les vio nacer y que tratan de mantenerse fieles a una filosofía regida por principios como el sacrificio, máxima exigencia, austeridad o la cercanía. Muchas de ellas deben hacer verdaderos malabarismos para sobrevivir en el actual ecosistema empresarial sin perder por ello sus esencias. De ello trató ayer la jornada 'Fortalecimiento de la empresa familiar: entrada de nuevos inversores y la atracción de talento', organizada por la Asociación de la Empresa Familiar de Euskadi (Aefame), en colaboración con KPMG.

Representantes de Solarpack (empresa que desarrolla, construye y opera parques fotovoltaicos), Azul Marino Grupo (agencia de viajes) y Bodegas Luis Cañas debatieron sobre las fortalezas y debilidades de sus respectivas compañías a la hora de abrirse a los mercados o atraer la atención (y mantenerla) de trabajadores cualificados.

Sobre el primero de estos aspectos disertó Javier Arellano, responsable de Desarrollo Corporativo y Relación con Inversores en Solarpack. Una empresa fundada hace 14 años en Getxo y que en 2018 dio el gran salto cualitativo que para toda compañía supone entrar en Bolsa. Y más para una empresa de carácter familiar, levantada por tío y sobrino (José María Galíndez y Pablo Burgos). Dos personas que supieron imprimir a la organización valores como «el sentido del riesgo, la exigencia, la austeridad...», destacó Arellano.

La apertura al mercado bursátil se presentaba como una necesidad para «poder crecer y adquirir el tamaño necesario que una industria como la fotovoltaica necesita». Lo que en el caso de una empresa familiar lleva aparejado grandes retos como mantener el dictado de la «meritocracia» y saber separar «las decisiones familiares del gobierno corporativo».

A juicio de Arellano, el sector al que pertenece Solarpack resulta atractivo a ojos de muchos potenciales trabajadores, a lo que hay que añadir «la cultura y valores de nuestra empresa». La salida a Bolsa les aportó, además, una mayor «visibilidad, lo que es bueno a la hora de captar talento. Porque los procesos se vuelven más transparentes. Ten en cuenta que cuando presentas el folleto de salida a Bolsa, te 'desnudas' antes todo el mundo. Y eso es bueno para profesionales que quieren descubrir a una empresa familiar como la nuestra».

La diversificación de Azul Marino

Azul Marino y Bodegas Luis Cañas no han experimentado la gran metamorfosis que implica salir al parqué bursátil. Pero han sabido surfear grandes olas como las de la crisis económica o la feroz competencia ofreciendo una propuesta de valor, «algo a lo que aún se le da poca importancia en las empresas», en opinión de Cristina Hebrero, Head of People&Change de KPMG.

Por ejemplo, el grupo especializado en viajes ha sobrevivido a una etapa diabólica en la que se ha combinado la gran recesión económica con cambios estructurales en el modelo de negocio del sector. Con 40 años de historia en la mochila, Azul Marino ha diversificado su actividad en el difícil mercado de los viajes. En el último lustro ha crecido vía operaciones corporativas (adquisiciones), pero también orgánicamente. Tal es así que el pasado año logró casi duplicar su facturación respecto al anterior. Y, en consonancia con los nuevos tiempos, aproximadamente la mitad del negocio proviene de internet.

Juan del Hoyo, CEO del grupo, asegura que la propuesta de valor que ofrece Azul Marino a potenciales empleados se basa en «la ilusión que transmitimos, y un proyecto con las cosas claras. Y eso es lo que convence a la gente». Del Hoyo reconoce que cubrir los puestos de la escala básica «es más o menos fácil. Pero cuando subes un poco, ya es más complicado». Para poder atraer y retener el talento, han apostado por ofrecer las máximas facilidades posibles al trabajador. «Por ejemplo, para que pueda trabajar desde casa, aunque esté en otra ciudad, facilitar su traslado hasta Euskadi, fomentar la conciliación laboral y familiar, etc. Tenemos que adaptarnos a lo que encontramos», resume.

Y, por encima de todo, no perder la esencia de una empresa en el que el funddor -el padre de Juan- «se sabía los cumpleaños de todos sus empleados». Ahora no sería posible, porque son más de 200 repartidos por toda la geografía española. Pero sí mantener esa cercanía. «En mi empresa los trabajadores están a un 'whatsapp' del director general», presume.

El secreto de Juan Luis Cañas

Hace casi 50 años, Luis Cañas y su esposa fundaron una bodega a partir del negocio de venta de vino a granel que años antes había levantado Carlos, el padre de Luis. Hoy en día es el nieto, Juan Luis, el que lleva las riendas de la empresa, ubicada en la localidad alavesa de Villabuena. Cuentan con una plantilla de unas 65 personas, que prácticamente se duplican en las épocas de poda y vendimia con personal eventual.

El secreto del éxito de esta bodega está, según Juan Luis Cañas, «en que hemos mantenido el estilo que tenía la empresa cuando se fundó». Un sello bastado en «la cercanía y el buen trato» en todos los niveles de la organización: desde el equipo directivo, pasando por los trabajadores, comerciales, proveedores y clientes. «Intentamos hacer que las personas que dirigen la empresa se sientan cercanas a la familia. En cuanto a los proveedores, siempre hemos intentado cuidarlos, tanto o más que a los clientes. No somos de esos que 'aprietan' a sus proveedores», asegura Cañas.

El bodeguero sostiene que, en una comarca que respira vino por todos sus poros, no resulta difícil atraer talento en los puestos más tradicionales del sector, como los enólogos, ingenieros agrónomos o ingenieros técnicos agrícolas. Pero sí cuesta encontrar profesionales asociados a los nuevos tiempos de la industria vitivinícola, como aquellos relacionados con el enoturismo, el márketing y las relaciones públicas. Con todo, el verdadero problema «es de gestión del negocio. Porque más que gestor, hay que ser ideólogo. Tener una idea de lo que quieres hacer con la empresa», se sincera.

También ha tenido que elaborar propuestas imaginativas para retener a algún que otro directivo tentado por bodegas más grandes. «Eran dos personas con una gran experiencia en la empresa, pero estaba casi seguro de que se iban a acabar yendo. Así que, tras hablar con mi padre, llegué a un acuerdo. En lugar de pagarles un sueldo más alto, les ofrecí un 3% de la empresa durante 15 años, para que trabajaran más a gusto. Cuando acabe ese periodo tendrán ya 52 años, una edad a la que es más difícil encontrar trabajo… Era una forma de retenerlos».