De la semiclandestinidad al reconocimiento global

«Hace diez años no nos quería conocer ni la Cámara de Comercio de Bilbao». Lo cuenta el veterano periodista Luis Alberto Aramberri, 'Amatiño', responsable del área de comunicación de Petronor. «Y ahora ocupamos una de las vicepresidencias». La refinería asentada en Muskiz llevaba ya por entonces 40 años de funcionamiento a la espalda, pero era vista por buena parte de la sociedad vizcaína como un monstruo amenazador, con sus chimeneas humeantes y su aspecto de ciudad futurista de pesadilla. Durante décadas no supo hacer valer sus fortalezas, que no son otras que su capacidad para generar empleo y riqueza (es el principal contribuyente de la Hacienda vizcaína). Falló la comunicación.

De Gestamp poca gente, salvo la que vive en el entorno de sus fábricas o trabaja en el mundo de la automoción, sabía demasiadas cosas. Ni siquiera de su existencia. «Nosotros a lo nuestro, que es trabajar de forma discreta para nuestros clientes. Y apariciones en los medios, las justas», venían a pensar los directivos de la multinacional con sede en Abadiño. Ocurrió que una compañía de origen familiar creció de forma fulgurante para formar una multinacional con presencia en 135 países y que da empleo a unos 45.000 trabajadores en todo el mundo. El negocio se expandió y con él los éxitos, pero también las crisis reputacionales, y la necesidad de dar respuestas a preguntas que antes nadie hacía, porque casi nadie sabía que existías. Se necesitaba comunicación. «Mi mandato fue gestionarla», dice Miguel López-Quesada, responsable de ese área en Gestamp.

Amatiño y López-Quesada fueron dos de los intervinientes del II Foro Dircom Norte, celebrado ayer en Bilbao, y que también contó con la participación de Luisa Alli, directora de comunicación de Ikea Ibérica, y de Fernando Morales, editor jefe de contenidos de BBVA.

Los casos de Petronor y Gestamp ilustran cómo una buena comunicación puede convertirse en una eficiente herramienta para consolidar la reputación de una empresa y, en algunos casos, incluso para garantizar su supervivencia. Es lo que vino a pasar con Petronor hace escasamente diez años. «Había muchos representantes políticos, algunos de ellos presumiblemente nacionalistas de 'pata negra', que firmaron peticiones para que se cerrara Petronor». La refinería, que por aquel entonces ya llevaba 20 años integrada en el grupo Repsol, se disponía a afrontar la mayor inversión de su historia: casi 1.000 millones de euros para la Unidad de Reducción de Fueloleo (URF). «Y entonces nadie quería dar la cara por nosotros. Necesitábamos una estrategia de comunicación», rememora Amatiño. Aún todavía se consideraba a la refinería como una empresa de marchamo franquista, y que además funcionaba sin ninguna regla de juego que respetar. Por supuesto, empezando por las medioambientales. «Se llegaba a decir incluso que en el entorno de la fábrica nacían niños con dos cabezas».

Amatiño se vio con la misión encomendada de «darle la vuelta a todo eso. Algo que requiere mucha calma, prudencia y perserverancia». Por ejemplo, la de convencer a los medios de que cuando hablaran de un desastre medioambiental no ilustrasen la noticia con una imagen de Petronor. O de que no relacionaran el vapor del agua de refrigeración que emana de sus chimeneas con una nube tóxica.

En estos momentos, considera el exdirector de comunicación del PNV, Petronor «es una de las empresas más transparentes que existen. Hemos llegado a informar en la web de un vertido de cinco litros de hidrocarburo que, además, hemos limpiado inmediatamente». Cree firmemente además que la refinería encabezaría hoy mismo «el listado de las empresas que se tendrían que quedar aquí en caso de que Euskadi consiguiera la independencia».

El caso de Gestamp, sin ser idéntico al de Petronor, guarda algunas similitudes. Se trataba de una compañía de origen familar -el de los Riberas- que pese a estar presente en más de un centenar de países y dar empleo a decenas de miles de personas, era un gigante semiclandestino. Y que por si fuera poco, se dedicaba a la industria. «No era la mejor tarjeta de visita para entrar en una fiesta a la que además no te habían invitado», rememora Miguel López-Quesada de los tiempos en que la empresa se embarcó en su primera emisión de bonos. «Fue hace ya casi cinco años además, cuando España casi acababa de ser rescatada, no gozaba de muy buena imagen, y las grandes operaciones financieras no estaban bien vistas. Por si fuera poco, éramos una empresa poco conocida».

Se encontró dentro de una compañía con la tarea de «crear una cultura de que la reputación se puede gestionar, medir y defender». De entender que las multinacionales, por más familiares que sean, «viven continuamente el estrés de verse sometidas a situaciones negativas o de riesgo». Como la que vivió en 2014, cuando los sindicatos ocuparon la planta argentina de Gestamp y paralizaron su producción en protesta por el despido de 67 operarios. Una crisis que el movimiento sindicalista argentino empleó para echar un pulso al gobierno de Cristina Fernández de Kirchner.

«Lo peor de todo fue tener que gestionarla desde Madrid», dice López-Quesada, quien recuerda cómo los mandos policiales estaban, al otro lado del teléfono, esperando un consentimiento explícito de la empresa para cargar sin contemplaciones contra los trabajadores que ocupaban la fábrica. Él tuvo que templar los ánimos cuando más caldeados estaban.

«Y aprendí, sobre todo, de la necesidad de tener una agencia de crisis global. De tener en cada zona un equipo experto en manejar estas situaciones. Y de que las empresas tenemos que tener siempre canales de interlocución abiertos con los partidos políticos», resume.