Pensar como lo hace el cliente

Pensar como lo hace el cliente

Las empresas empiezan a incorporar a sus filas a los llamados 'customer experience managers', expertos en evaluar y mejorar el grado de satisfacción de sus compradores

IRATXE BERNAL

Cualquiera puede equivocarse. Incluso las grandes compañías que preparan durante años algún superpromociondo lanzamiento. Y en estos casos, la equivocación puede ser algo más; puede ser un batacazo en toda regla. Se lo dio Microsoft cuando lanzóo el Windows Vista, un sistema operativo que consumía tantos recursos que ralentizaba los ordenadores menos potentes. Se lo dio también Samsung al acelerar la salida al mercado de su 'smartphone' Note 7 y no evaluar antes detenidamente la seguridad de sus baterías. O Nintendo con su Virtual Boy, una consola conectada por cables (era 1995) a unas gafas de realidad virtual que en vez de colocarse en la cabeza del jugador había que apoyar con un trípode en una superficie estable, algo tan poco ergonómico que era imposible jugar más de diez minutos sin dolor de cuello.

Quienes determinan si un lanzamiento es o no un éxito es el público, obviamente. Él es el que decide si el producto responde a sus expectativas. Pero antes ese nuevo producto o servicio es probado en la empresa. La cuestión es si se prueba para ratificarse en su propia percepción (diseño original, variedad de modelos, funcionalidades que nadie más ofrece …) o si se prueba teniendo en cuenta el uso real que el público va a hacer de ese producto. ¿Sería por ejemplo buena idea poner una máquina con pantalla táctil en un salón recreativo donde el público seguramente tendrá las manos grasientas tras comer algunas patatas fritas o cacahuetes? ¿De qué sirven ahí los bonitos menús desplegables si a nadie se le ocurre antes la perogrullada de imaginarse al cliente en una situación real?

Nuevo perfil profesional

Es decir, la empresa ha ponerse en el lugar del cliente y saber exactamente qué quiere y cómo lo quiere. Y para eso ya no basta con recurrir a los departamentos de calidad antes de comercialización o de atención al cliente una vez realizado el lanzamiento para evitar o subsanar rápidamente errores clásicos como establecer un precio excesivo, ofrecer ventajas luego inexistentes, cometer fallos en diseño, desconocer algunas peculiaridades de los mercados locales o sencillamente elaborar una mala estrategia de marketing. Ahora, muchas empresas optan por incorporar a sus filas un nuevo perfil profesional, el 'customer experience manager', que traducido no es otra cosa más que el responsable de la experiencia de usuario.

En principio su labor es tan básica como cuantificar y elevar el grado de satisfacción de los clientes. Algo que siempre se ha hecho con grupos de testeo o encuestas a compradores, fórmulas hoy casi obsoletas por la irrupción de un nuevo tipo de cliente. Uno que, gracias a Internet y los 'smartphone' tiene más opciones y menos paciencia y exige a la empresa una rápida capacidad de respuesta para ajustarse a sus necesidades.

Además de conocer muy bien al cliente (algo también cada vez más sencillo gracias a las nuevas tecnologías, que dan cumplida cuenta de sus pasos), pero también todos y cada uno de los procesos de la empresa. La modificación que marque la diferencia entre el éxito o el fracaso puede estar en cualquiera de ellos. Citemos otra vez a Nintendo; cuando lanzó la WII generó tal expectación que la consola voló de las tiendas en un tiempo record dejando al fabricante sin 'stock' y sin capacidad para reponer las existencias en un tiempo aceptable. Resultado, muchos se cansaron de esperar y acabaron matando el gusanillo comprando consolas que no eran tan estupendas como la WII pero estaban más a mano en las tiendas. Nadie en Nintendo había pensado en la necesidad de coordinar producción y marketig.

Así que al 'customer experience manager' se le pide estar al tanto de todo, desde el prototipado a la comercialización para detectar los posibles puntos débiles del producto y, en la medida de lo posible, subsanarlos antes de que sea el cliente quien los detecte con el consecuente daño a la marca. Pero si no se puede, también se le exige que sepa cómo y a través de qué medios recuperar ese cliente, que sepa cómo restablecer el contacto con ese comprador que ha abandonado la tienda online sin que su carrito de la compra pesara por caja y, por supuesto, qué ofrecerle para cerrar la venta.

Es decir, se le pide que una visión completa de la empresa, sus productos y su público, que sepa gestionar todas las interacciones posibles de un cliente con la marca, desde una llamada al servicio de atención al cliente a una mala crítica en las redes sociales. Al final, con o sin Internet, no hay mejor publicidad que un cliente satisfecho.