«A los jefes se les paga para dirigir personas, pero no saben hacerlo»

Daniel Oliveras defiende que hay que cuidar las relaciones personales en la empresa. /E. C.
Daniel Oliveras defiende que hay que cuidar las relaciones personales en la empresa. / E. C.

Ha impartido en Bilbao un seminario para aprender a tratar con «gente difícil»

Jorge Murcia
JORGE MURCIA

En las empresas abundan las personas que se ajustan a tipologías tan diversas como las del autoritario, el sabelotodo, el quejica, el 'siseñor'… Gente que «resta y no aporta los recursos y la motivación necesarias». Tampoco los jefes saben dirigir a las personas. Básicamente se les paga por ello, pero nadie les ha entrenado para hacerlo. Cuidar las relaciones personales, tanto dentro de la propia compañía como las que se dan con los clientes, puede marcar la diferencia entre el éxito o el fracaso de una empresa. Es lo que intenta transmitir Daniel Olivera (Baeza, Jaén, 1953), socio director de la empresa M.R.C. International y entrenador de habilidades directivas y de liderazgo. Esta semana ha impartido en Bilbao el seminario '¿Cómo tratar con gente difícil? La importancia de una comunicación efectiva', organizado por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD).

-¿Puede explicar qué enseña a los asistentes al curso?

-La idea es tomar conciencia de las diferencias que hay, sobre todo a la hora de comunicar, entre las personas para evitar los conflictos. Generalmente siempre suponemos que el otro actúa como actúa porque viene en mi contra, cuando en muchos casos es porque tiene una manera distinta de comunicarse. Una vez conocen esa parte, doy técnicas concretas. Primero, para prever y evitar un conflicto. Y luego en los casos concretos en los que aparezca el conflicto, cómo tratar a la persona difícil, para tener una comunicación eficaz con ella.

-¿A quién van dirigidas sus charlas?

-A cualquier parte de la organización empresarial, porque normalmente todos nos relacionamos con clientes, proveedores, o entre nosotros en un mismo departamento… Pero al que le puede interesar más es al jefe. Porque es responsables de cómo se maneja su departamento y su gente. Y muchas veces es el generador de esa mala comunicación, también por no entender que hay maneras distintas de relacionarme con cada una de las personas que están a mi cargo.

-¿Lo suyo, básicamente, es enseñar inteligencia emocional aplicada a la empresa?

-Sí. Una de las cosas que menos se enseñan, sobre todo en el ámbito de las universidades técnicas, es cómo controlar las emociones. Las personas somos emocionales y por lo tanto reaccionamos con emoción a las cosas. Y descontrolamos. Solemos decir que cuando perdemos el control sale nuestro mono. Es ese que, cuando lo tengo, no razono, ni argumento ni analizo porque un mono no hace nada de eso. Ejemplifica un poco esa falta de control. Y la inteligencia emocional se puede entrenar y cambiar. La que no cambia es la inteligencia cognitiva. La emocional se puede entrenar en un montón de áreas: para la toma de decisiones, para las relaciones personales, el autocontrol, la iniciativa, el estrés, etc.

-¿Hay demasiadas empresas en las que se sabe gestionar el capital financiero pero no el humano?

-Lo que ocurre, fundamentalmente, es que no nos han enseñado a dirigir personas, que es lo más complicado. Y es el porcentaje fundamental de la tarea de un directivo. No hemos sido entrenados para ello: nos han ascendido por ser un buen técnico, y la mayor parte de la gente a la hora de dirigir sigue metida en ese campo de gestionar muy bien los recursos técnicos, los financieros. Pero la parte de dirigir personas la tiene no abandonada, pero sí aparcada. Porque le cuesta meterse en ese jardín, no saben cómo salir. Y es la parte fundamental. Básicamente a todos les pagan por dirigir personas. La parte técnica la puede hacer cualquiera mejor que ellos, pero dirigir tiene que dirigir el jefe.

-Pero la competitividad, las prisas, el ansia de obtener beneficios al final pueden acabar por deshumanizar las relaciones en el ambiente del trabajo. ¿Está de acuerdo?

-Sí. Nosotros utilizamos una fórmula que es la de las tres 'R': Recursos X Relaciones= Resultados. En las empresas todos hablamos de lo estupendas que son las relaciones, pero cuando rascas un poco ves que no se tiene cuidado en las relaciones personales a nivel colectivo y de equipo. Y esa es la clave. Una empresa puede tener unos recursos estupendos, pero como las relaciones no sean buenas, el resultado es siempre un desastre. Andan siempre buscando cómo mejorar recursos, pero no le prestan atención a lo realmente importante, que es cómo se relaciona la gente con los demás y consigo mismo. Porque si yo no estoy bien, lo proyecto a los demás y voy a generar negativismo y malestar en el entorno.

-¿Por qué las empresas, o al menos muchas de ellas, no acaban de ser conscientes de que un trabajador motivado, que se sienta reconocido y bien tratado, será un trabajador que rinda más?

-Una persona motivada es capaz de atreverse a hacer más cosas. Hay miles de estudios que demuestran que cuando hay alguien comprometido, el incremento de las cifras de negocio se nota, que la relación con el cliente es mejor, que hay menos rotación de trabajadores, etc. Esto está superestudiado. E incluso a la hora de reducir gastos. Un trabajador motivado apaga la luz de una sala cuando ve que no hace falta. Y una desmotivada pasa de largo. Y eso todavía cuesta llevarlo a efecto. Cuando les preguntas, todo el mundo lo entiende. Pero luego...

-Al final, ¿qué es más importante, saber tratar con las personas con las que trabajas, o con un posible cliente?

-Es igual, porque lo que hay dentro de todas las organizaciones es una relación cliente-proveedor. Es la famosa figura del cliente interno. Todos somos clientes de todos. Está el externo, que es el que nos compra. Pero si yo internamente no veo a mi compañero como un cliente y lo trato igual que a un cliente excelente, eso siempre repercutirá en el cliente externo. Una mala relación interna se traduce en que el cliente externo recibe más tarde el producto, lo recibe peor, etc. Por tanto, hay que dar ese tratamiento excelente a todos por igual.

-La necesidad de aprender la inteligencia emocional e interactuar con otras personas, ¿viene también impulsada por una manera de trabajar que prima más la cooperación, el trabajo en grupo?

-Yo creo que siempre ha primado. Otra cosa es que seamos conscientes. En una organización nadie está aislado, todo el mundo está relacionado con todo el mundo. Siempre pongo el ejemplo de la caja de los gusanos de seda. Cuando te asomas a una, observas que todos los gusanos se mueven, pero la caja permanece quieta, no avanza. Y eso pasa en las empresas. Ves que todo el mundo está haciendo cosas. Pero no avanza. Pasa que muchas veces por estos conflictos, por no entender la cooperación, estamos restando fuerzas entre nosotros.

-Por su experiencia, ¿conoce casos de empresas que hayan perdido suculentos contratos por no saber tratar adecuadamente con sus hipotéticos clientes?

-Creo que todas las empresas, por una mala actuación, por un malentendido, o lo que sea, se han encontrado en una situación así. Muchas veces no sabes realmente si un cliente no te ha comprado porque le has atendido mal. Pero eso pasa en todas las empresas todos los días. Si tenemos en cuenta que casi todas ofrecen lo mismo al mismo precio, ¿por qué compro en una y no en otra? Generalmente es por la relación personal.

-En su curso aprende a distinguir entre diferentes perfiles de personas que uno se puede encontrar en el trabajo: el autoritario, el sabelotodo, el 'siseñor', el negativo, el quejica y el que no dice nada. ¿Cuál es, a su juicio, el más peligroso?

-El más peligroso es el más agresivo, que puede ser el que llamamos 'tanque' o 'locomotora'. Es el que aparentemente te puede atacar o faltar al respeto. Pero a efectos de la organización todos son peligrosos porque restan energía. No están aportando los recursos y la motivación necesarios para conseguir los resultados.

-¿Y el que más cree que se da en las empresas?

-En organizaciones grandes que han tenido muchos cambios de estructura predomina el quejica, el negativo. Sobre todo en empresas de carácter técnico. Pero el otro es malo en función de cómo lo vean. Al complaciente le parece malísimo el autoritario porque le ve como un ogro, y este a su vez ve al complaciente como un débil y flojo. Entonces lo de buenos y malos es subjetivo. Pero todos son malos porque son reactivos. Es decir, que reaccionan ante una situación incómoda. Son gente que no aporta, sino que resta. Pero las empresas poco a poco están apostando por este tipo de entrenamientos. Y lo llamo así porque no se acaban. No termina con un curso. Implica un cambio de comportamiento y esto merece seguir. Es como un deportista, que acaba un partido y al día siguiente tiene que entrenarse.

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