«La mejora más consistente surge cuando se observa a los clientes»

Xavier Marcet, presidente de la consultora Lead to Change. /
Xavier Marcet, presidente de la consultora Lead to Change.

El experto en innovación hablará hoy en la sede bilbaína de la Universidad de Mondragón sobre las claves de la planificación estratégica

IRATXE BERNAL

«Quién hace las cosas es fundamental. La innovación no son las ideas, que no andan solas. Pueden ser importantes, inspiradoras, pero su impacto depende de quién las ejecuta. De su competencia, su ética, su compromiso...». Xavier Marcet, presidente de la consultoría de innovación Lead to Change, está convencido de que incorporar este factor a la estrategia empresarial no supone invertir en tecnología o en detalladísimos planes estratégicos si éstos al final no aportan valor al usuario. «La innovación más consistente es la que surge de la observación de los clientes», asegura. El experto, que ha colaborado con compañías como Sony, Repsol, Seat, Banesto, Telefónica o Gallina Blanca y participa en el Master Executive que la Universidad de Mondragón imparte en Bilbao, es el protagonista de la jornada gratuita organizada por esta entidad junto con el Ayuntamiento bilbaíno en Bilbao Berrikuntza Faktoria dedicada a «las claves del nuevo management».

-Usted insiste en que en muchas organizaciones se conforman con tener estrategia y planificación cuando lo que tienen que desarrollar es una planificación estratégica. ¿Qué diferencia hay?

-Por un lado, la estrategia es saber a dónde vas, el faro que nos guía para hacer avanzar nuestra organización. Por otro, la planificación es una herramienta para ordenar objetivos y prioridades y saber dónde poner recursos. Cuando hacemos estrategia no podemos hacer sólo planificación, porque el mundo se mueve mientras nosotros planificamos. En el siglo XX igual valía con eso, pero en el XXI hay que hacer planificación e innovación al mismo tiempo. Tenemos que trabajar con un programa, pero a la vez tenemos que estar muy atentos a los cambios que se producen fuera de nuestra organización. Vamos tan atareados con el día a día que no prestamos atención a lo que se mueve a nuestro alrededor. De fuera no sólo vienen amenazas. También oportunidades. Hay que explotar e explorar.

-Mirar fuera además de tiempo exige saber discernir qué información es realmente valiosa, qué es aplicable a mi negocio. ¿Por dónde empezar?

-Si tengo que escoger diría que los primeros a los que hay que observar son los clientes. La pregunta clave de una organización es qué van a necesitar sus clientes aunque éstos no lo sepan expresar aún. No hablo de las quejas, que por supuesto hay que gestionar. Hablo de lo que el cliente aún ni sabe que quiere. A mí no me preguntaron si quería un 'smartphone', pero alguien pensó que agradecería no tener que llevar en el bolsillo un teléfono, una cámara de fotos, una calculadora, una agenda… El cliente acepta los cambios que le aportan valor, los que le ahorran pasos para realizar un proceso, por ejemplo, y rechaza los que no, los que son gratuitos. De ahí surge la innovación más consistente

Liturgia de la innovación

-¿Hay mucho postureo en la innovación, mucha palabrería frente a acciones que de verdad implican mejoras?

-Sí, es cierto. La innovación no tiene que mostrarse en patente, tiene que mostrarse en impacto. La liturgia de la innovación ya la tienen todas las empresas y a veces hay mucha más de la que convendría. La cuestión es si nos importa más liturgia que la capacidad para afrontar riesgos. Los directivos que hoy tenemos en las empresas han hecho que éstas crezcan en base a la eficiencia o la internacionalización, pero no gracias a la innovación. Ahora hay que sumarla a la ecuación y hay que aprender a gestionar talento, que no siempre es fácil. Esa gente que da resultados sistemáticamente por encima de la media no siempre casa bien con jerarquías y burocracias obsoletas ni se compadece con uniformidades al uso. Por ello hoy, un líder estratégico debe saber alinear esa energía diversa y emprendedora que acostumbra a ser el talento y hacer confluir este potencial hacia a un foco estratégico, y eso requiere un aprendizaje.

-¿Cabe entonces el reciclaje tanto de las empresas como de sus líderes?

-Absolutamente. En una organización hay determinados riesgos que si no te toman desde el liderazgo no se toman. Cuando los riegos se delegan no hay innovación; hay mejora continua. Pero no es sólo una cosa que tiene llegar impuesta desde arriba. Pero este cambio personal, que necesita mucho compromiso, se debilita si solamente es impuesto. Muchas innovaciones las han matado abajo. Las ideas solas no son innovación. Sólo son lo que abre el camino y el camino es muy largo, por lo que lo importante de la innovación siempre son las personas que están detrás y su cultura empresarial, lo que hacen cuando no les ven. Los directivos han de empoderar a su gente. Dar confianza y un perímetro en que se permita en fracaso.

-Y si hay que buscar la inspiración fuera, ¿a quién acudir?

-También es muy importante incorporar gente con una experiencia innovador, emprendedora, distinta. Por eso hay tantas empresas consolidadas que se relacionan y aprenden de 'startups', aunque no inviertan en ellas. Estas 'startups' pueden tener mucho que ver con el negocio o no tanto, pero es que muchas veces la inspiración no viene de quien se mueve en el perímetro de tu negocio, sino de gente que está en otro lugar, en otro sector. De hecho, el gran problema de muchas empresas para innovar es que son demasiado expertas. Lo saben todo. Eso es bueno cuando tienes que resolver problemas pero muy malo cuando tienes que imaginarte tu negocio de una forma completamente distinto.

Paciencia y humildad

-¿Qué otros problemas o pecados son habituales?

-El primero, la impaciencia. Muchas veces a la innovación se le pide que dé resultados en un plazo muy corto. Es natural porque las empresas a veces necesitan actualizaciones rápidas, responder a determinadas disrupciones. Pero muchas de las innovaciones que tienen más impacto requieren tiempo y pruebas. Otro, es la falta de humildad. Innovando te equivocas muchas veces y cuanto más humilde seas antes corregirás tus errores, lo que te permitirá hacerlos además con menos recursos. Un tercer pecado sería buscar la originalidad. Hay empresas que si ven que otro está haciendo lo mismo que se le ha ocurrido a ella, abandona la idea. La innovación no va de ser el primero; va de crear valor, seas el primero o el quinto. Google no fue el primer buscador ni Visa la primera tarjeta.

-Otro de los mensajes en los que usted insiste es que no hay que confundir innovación con tecnología, que el cambio no es la tecnología.

-El impacto de la tecnología en la próxima década será otra vez muy alto. Pero el cambio no es la tecnología que, por muy sofisticada que sea, no deja de ser un instrumento. El cambio es el nuevo valor que construimos para las personas. La innovación está en la empatía, en la mirada. Hay que entender cuál es el valor que vas a crear para los usuarios, ciudadanos, clientes… para quien sea que estás proponiendo esa innovación. Haz un prototipo y pruébalo con ellos. Sin preguntarles nada; sólo observa cómo responden, si les sirve o no. A partir de ahí es cuando debes tomar la decisión de invertir dinero para llevarlo o no al mercado.