Cuando fusionar dos empresas no sale a cuenta

Cuando fusionar dos empresas no sale a cuenta

Existen muchas causas por las que los costes de integración de compañías pueden dispararse y comprometer la operación

JORGE MURCIA

Pese a que la inestabilidad geopolítica y el entorno macroeconómico han sembrado de dudas 2019, lo cierto es que la actividad de fusiones y adquisiciones de empresas sigue mostrando un notable dinamismo. En un entorno que promueve el surgimiento de competidores, la consolidación de los actuales y el desarrollo de nuevos modelos de negocio, las compañías se enfrentan al reto de hacer crecer sus ingresos y proteger su rentabilidad. Y las transacciones de empresas constituyen una de las formas de lograrlo.

La captura de sinergias supone «la principal palanca de generación de valor en las transacciones», explica Elena Álvarez de Lera, manager de Deal Strategy de KPMG en España. Por eso, antes de dar el paso hacia una fusión o adquisición, las empresas deben identificar y estructurar esas sinergias, que en teoría han de procurar ventajas competitivas a la hora de vender, producir, o invertir. Sin embargo, el dicho de que «la unión hace la fuerza» puede no resultar válido si no se presta la debida atención a la «cara B» de estos procesos: los costes de integración (los OTCs), que pueden llegar a duplicar la cuantía de las sinergias.

¿Cuáles son las principales causas por las que esos costes se desvían más allá de lo aconsejable? Según Álvarez de Lera, son los siguientes:

-Optimismo a la hora de planificar los costes. A la hora de identificar sinergias, los responsables de la integración tienden muchas veces a calcular con un excesivo optimismo los gastos asociados. Por eso a la hora de planificar los costes conviene analizar las implicaciones de cada proyecto y las posibles contingencias que puedan surgir durante su implantación. ¿Cómo detectar que estamos siendo demasiado optimistas? Mediante el cálculo del 'payback' o plazo de recuperación de la inversión inicial. Un 'payback' medio de 1,6 para los costes laborales y cercano al 1 para los operativos son más que razonables.

-Imprevistos en las negociaciones laborales. Los procesos de reestructuración inherentes a las fusiones y/o adquisiciones de empresas suelen suponer más del 80% de los costes de integración. Por eso se debe llevar a cabo un análisis exhaustivo de toda la plantilla, el ambiente sindical y la regulación laboral con el fin de cuantificar los posibles imprevistos. Por ejemplo, la existencia de un elevado número de trabajadores temporales de larga duración. Los expertos de KPMG España han observado desviaciones «que han llegado a duplicar el coste estimado de esta partida por contingencias laborales no previstas».

-Dificultades para integrar culturalmente a los equipos. La reducción de plantilla es una de las formas más comunes de capturar sinergias, por lo que generalmente todo proceso de integración desencadena mucha incertidumbre, malestar laboral e inestabilidad. La gestión del cambio es clave a la hora de culminar con éxito la integración. Pero a veces no se tienen en cuenta todos los coses asociados a ese periodo de adaptación, como los generados por el incremento del absentismo, la duplicidad de tareas en las etapas iniciales o la reducción de la productividad de los empleados. «En integraciones recientes hemos visto cómo se llegaban a acumular costes anuales de hasta 9 millones por la contratación de personal temporal que ayudara a mitigar estos efectos», destaca Álvarez de Lera. Un adecuada comunicación, transparencia y celeridad en la toma de decisiones pueden reducir ese periodo de transición.

-Insuficiente atención a la planificación de recursos. Normalmente los proyectos de fusión o adquisición son realizados por personal interno, que tendrá que dejar parte o la totalidad de su operativa diaria para consagrarse a la consecución de los objetivos de integración. Su actividad habitual deberá ser suplida de forma transitoria. Y es habitual no tener en cuenta el impacto que esta asignación de recursos puede tener en los costes.

-Desviaciones en la integración de sistemas. La implementación de sistemas integrados ayuda a eliminar duplicidades. Además, reduce la fragmentación del conocimiento y mejora la productividad en la gestión. Los proyectos de integración suelen consumir grandes recursos, además de requerir servicios profesionales externos y compras de licencia que pueden disparar los costes. «Por ello, es importante abordar la definición del 'footprint' tecnológico y su posterior implantación en las etapas iniciales de la integración, contando siempre con una planificación detallada que permita controlar tanto los tiempos como los costes».

-Falta de implicación de los equipos directivos. Tener un equipo directivo absolutamente implicado en la planificación, estimación y control de los posibles costes que pueden surgir en el proceso de integración «es un factor determinante a la hora de capturar la totalidad de las deseadas sinergias».