«El dinero no motiva a todos los trabajadores»

Ander Sansinenea, ayer en Bilbao./Ignacio Pérez
Ander Sansinenea, ayer en Bilbao. / Ignacio Pérez

Cien directivos asisten en Bilbao a una jornada de APD sobre la retribución variable

IRATXE BERNAL

Un centenar de directivos debatieron ayer en Bilbao sobre la aplicación de los sistemas de retribución variable en las empresas y su impacto en la motivación de los trabajadores, durante una jornada organizada por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) y la consultora LKS. Las primas a la productividad, rebautizadas a veces como bonus o 'stock options', no siempre son efectivas pese a lo que pudiera pensarse. ¿Puede el dinero no ser un aliciente para trabajar con mayor desempeño e ilusión? Y si no lo es, ¿por qué otras herramientas ha de sustituirse? «Ofrecer dinero no incrementa el desempeño de los trabajadores que están en la parte alta de la organización. Ellos piden otro modelo de liderazgo», sostiene Ander Sansinenea, director de la consultoría de personas de LKS, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Deusto y ayer uno de los ponentes de la jornada.

¿Dónde funcionan y dónde no funcionan las retribuciones variables?

Funcionan en los puestos manuales, donde las primas a la productividad se ven como un aliciente frente a un puesto de trabajo que puede resultar monótono y repetitivo, y en el que el trabajador no puede aportar nada diferenciador. Otra cuestión es cuántos trabajos de este tipo vayan a quedar en un entorno como el nuestro, con costes salariales elevados, cuando la Industria 4.0 ya está facilitando la sustitución de personas por máquinas. En cambio, no funcionan en puestos donde se exigen más cualidades.

¿Por qué?

No es lo que más valoran los trabajadores cognitivos. De entrada, sus salarios son ya más altos que los que tienen quienes realizan trabajos manuales. Las necesidades básicas ya están cubiertas y les llega para tener una casa, un cochecito y pagarse unas vacaciones. Ganar un poco más no implica una mejora en las condiciones de vida. Además, estos trabajadores sienten que tienen mucho más que aportar. Se sienten más motivados cuando se ven más valorados, cuando se les permite tener más autonomía, más capacidad de gestión y responsabilidad sobre su propio trabajo. Para tener trabajadores motivados la empresa ha de buscar a quienes les parezca interesante el trabajo y que, además, estén de acuerdo con la filosofía y el comportamiento de la compañía. Quien se sienta identificado trabajará motivado. Terminará su jornada orgulloso de haber aportado algo.

Pero si asumo más responsabilidades, querré una retribución mayor.

No se trata de cargar a nadie con más responsabilidades, que efectivamente implicarían modificar las condiciones de trabajo, de las acordadas cuando se le contrató. Pero si a un trabajador solo le das tareas muy concretas, muy especializadas, le estás diciendo implícitamente que no te inspira confianza. Si en cambio le das responsabilidades, le transmites que te fías de su criterio. Siempre estará más motivado con las responsabilidades. Se trata de dotar de sentido al trabajo y que este dé posibilidades de crecimiento. Eso no quiere decir que todos tengamos que ser directores generales; hay quien quiere ascender y hay quiere cambiar de departamento para aprender a trabajar en otro área. La empresa tiene que saber responder a esas necesidades, y eso implica cambiar el modelo de liderazgo.

¿Es fácil motivar entonces?

Es muy fácil desmotivar. Basta con colocar por encima de alguien a un trabajador que éste considere menos cualificado. En esto es fundamental que los líderes han de darse cuenta de que ellos mismos son parte del problema. Son el modelo a seguir. Estamos acostumbrados a un modelo de liderazgo muy mecanicista, en el que el líder controla y pone a todo el equipo a su disposición. Pero debería ser al revés; es el líder quien tiene que estar al servicio del equipo. Lo que tiene que controlar es que un equipo disponga de los medios para realizar su trabajo motivado. Son parte del problema, pero también de la solución porque pueden diseñar los puestos de trabajo para que las habilidades de los trabajadores se pongan al servicio de la organización.

Un momento del encuentro de ayer.
Un momento del encuentro de ayer. / Ignacio Pérez

Si la motivación se puede gestionar como cualquier otro recurso, también se podrá medir su efecto en una empresa.

Y lo está, hay estadísticas expresamente pensadas para medir el grado de satisfacción de los trabajadores y está demostrado que cuanto más satisfechos están con su puesto, más productiva es la empresa.

Y si está demostrado, ¿por qué cuesta tanto cambiar el modelo de liderazgo?

Porque el actual sistema de liderazgo está muy enraizado. Y salvo que una empresa vea peligrar su futuro, no se plantea cambiar de modelo. Aunque ya hay un cierto mar de fondo sobre la cuestión. El Parlamento vasco ya ha puesto sobre la mesa la necesidad de contar con un modelo de empresa más participativo, tanto en la gestión como en los resultados y el capital. Otro tanto Confebask, que ve que en estos modelos hay menor confrontación. El cambio de modelo está tomado un impulso claro.

Esos son los valores del cooperativismo.

No hay nada que prohíba llevar a una sociedad anónima algunos de los valores del modelo cooperativista, ni tampoco que un líder cambie su manera de trabajar cuando su modelo de liderazgo se cuestiona. Todos tenemos cierta flexibilidad.

¿Qué cara pone un público como el asistente a la jornada de APD, mayoritariamente compuesto por personas con cargos de dirección, cuando usted les dice que ellos son parte del problema?

De primeras, no gusta, obviamente. Hay quien se enroca y hay quien se plantea que hay que buscar nuevas recetas, que sí asumen que el hecho de que un modelo haya servido hasta ahora no implica que vaya a seguir sirviendo. Pero la realidad nos lleva ya hacia otro lado.

 

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