«La empresa familiar debe integrar el mestizaje que adquiere con el tiempo»

Alejandro Ormazabal, vicepresidente de Velatia./Jordi Alemany
Alejandro Ormazabal, vicepresidente de Velatia. / Jordi Alemany

Alejandro Ormazabal, vicepresidente de Velatia, ha analizado en un acto de Adype su experiencia en la firma que fundó su padre en 1967

ERLANTZ GUDEBilbao

En un acto matinal de la Asociación de Directivos y Profesionales de Euskadi (Adype), el vicepresidente del grupo Velatia, Alejandro Ormazabal, ha desgranado algunas de las claves de la empresa familiar desde su experiencia en la firma que fundó su padre hace medio siglo. «En un proyecto a muy largo plazo de estas características es importante prestar atención a la gestión de la complejidad que surge por el crecimiento multigeneracional de la familia», ha detallado.

Desgranando más esta apreciación, Ormazabal ha señalado el esfuerzo necesario para «integrar el capital humano familiar de forma que se perpetúen en la cultura valores como el emprendimiento». Porque, según el ejecutivo, lo que empezó como el ambicioso proyecto de su padre, respaldado incondicionalmente por su madre, se ha convertido en una familia con múltiples ramificaciones -hijos, hermanos y hasta algún bisnieto-. «La familia crece y lo hace a un ritmo muy rápido», ha anotado.

Esta tesitura propicia un «mestizaje» con las nuevas personas y familias con las que se emparentan, con posibles intereses distintos y las consiguientes influencias diversas en los hijos. «Ahí surge la responsabilidad de integrar la libertad personal con el gran capital, el capital familiar, que se comparte», además del necesario equilibrio entre patrimonios compartidos e individuales, «un aspecto donde la empresa familiar ha de avanzar».

Un hijo y un cambio de visión

El proyecto común, apunta Ormazabal, no solo ofrece réditos desde el prisma económico, sino que en su caso, y dada la magnitud de Velatia -que factura 610 millones-, «cuenta con muchos huecos» y allana la oportunidad de crecer laboralmente a las nuevas generaciones. El propio Alejandro se pone como ejemplo de la ocasión de experimentar en sus pinitos en la compañía, dado el mayor margen de error. Tener un hijo en 2010 reforzó esta idea, ha desvelado.

El ejecutivo ha aclarado con todo que pese al mayor compromiso que puede intuirse en los familiares, estos no tienen por qué ser mejores directivos que los externos -«la clave es el buen tándem»-. Lo que sí ha querido subrayar es la gran responsabilidad de aquellos en el cuidado de la reputación familiar, «la coherencia entre cómo se es y cómo se gestiona». Un secreto para apuntalar la convivencia -ha concedido-: los viajes o reuniones para fortalecer lazos.