«¡Claro que Euskadi es atractivo! Lo que pasa es que no sabemos vendernos fuera»

- Ustedes tienen una posición destacada en la industria del automóvil, en la producción de componentes. ¿Tienen miedo a la transición energética, a la muerte del motor de combustión, por lo que puede suponer de desaparición de piezas que ustedes fabrican?

- Estamos convencidos de que la transición energética va a cambiar muchas cosas, y una de ellas es el automóvil. Estamos en ello, porque, además de los componentes concretos que se producen para los automóviles, también hay una incidencia directa, importante, en la forma de producir. Tenemos que plantearnos cambios en las fundiciones, por ejemplo.

- Y ese reto, ¿puede suponer también un impacto en la línea de flotación de algunas de las empresas del grupo?

- Puede haber un impacto, pero, en el peor de los casos, es limitado. Vamos a ver. En nuestro grupo industrial la automoción representa un tercio de la actividad. El impacto fundamental del coche eléctrico incide en las piezas del motor y de la caja de cambios. Aproximadamente, un 5 o 6% de nuestro sector de automoción está en esos dos equipos. No es un escenario de catástrofe y estamos reaccionando.

- ¿Eso es buscar alternativas?

- Claro. El vehículo eléctrico también es un mundo de oportunidades, porque existe la necesidad de aligerar el peso del vehículo o mejorar su aerodinámica. No estamos dormidos y perseguimos actividades complementarias. O las desarrollamos o las buscamos por ahí. Tenemos también una intensa actividad de inversión en 'startups' en actividades muy diversas.

- Quiero pensar que, a diferencia de la moda, ustedes no buscan una inversión financiera en este tipo de empresas. Me refiero a la búsqueda de un beneficio rápido y brutal. El famoso pelotazo.

- Nuestras inversiones siempre tienen el objetivo de crear empleo. Si es posible, cerca. Si no lo es, pues donde sea preciso. Si es posible, en cooperativa. Y si no lo es, pues como una empresa convencional.

- Ya que hablamos de inversiones, quisiera su opinión sobre un tema ahora recurrente en el debate empresarial. ¿Euskadi es atractivo para atraer y retener inversiones?

- ¡Claro que Euskadi es atractivo! El problema es que no sabemos vendernos. La calidad de vida es excelente, el nivel de igualdad, también. Tenemos buenos centros de formación, no hace ni mucho frío ni mucho calor... Si me apura, necesitaríamos mejorar algo las conexiones de transporte. Pero claro que es atractivo.

- Dice que no sabemos vendernos...

- Sí. Es que no nos conocen. No somos conocidos. Hay que poner el acento ahí, en enseñar más lo que somos. En general, hacemos muy bien las cosas, pero no somos buenos vendedores, hay que reconocerlo.

- Bueno, no parece que a ustedes les preocupe mucho el Impuesto de Patrimonio.

- No mucho. Pero es que, si queremos un país que dé calidad de vida a la población, tenemos que pagar impuestos. De lo contrario tendríamos que ir a otro modelo, como el de Estados Unidos. Algunos con mucha pasta y otros en la calle, sin nada. Aquí hemos apostado por otro modelo, y eso tiene un coste.

- ¿Han superado ustedes la herida de la quiebra de Fagor Electrodomésticos?

- Sí, pero Fagor no es una herida, fue una lección para todos. Es una lección aprendida y espero que no la olvidemos.

- Enseñó, por ejemplo, que las empresas tienen que tener beneficios y que si no los tienen, desaparecen.

- Mire, el cooperativismo de Mondragon recibe muchas loas. El modelo, la resiliencia... Pero también hay quien piensa que esto es de pobres, mínimamente socialista y hasta comunista, y más propio de la agricultura. Sin embargo, yo les digo a los míos que tenemos que ser competitivos y los mejores del pelotón. También hemos tomado medidas para reforzar la solvencia de las cooperativas.

- Ganar dinero no tiene buena prensa.

- Pues yo les digo a los míos que hay que ganar dinero sin límites. No me da vergüenza ganar dinero. Una vez ganado, otra cosa es cómo se reparte y qué parte queda para los dueños, para la sociedad, y lo que queda en la cooperativa. El mejor legado que podemos dejar a las siguientes generaciones son empresas solventes.

- ¿Tienen problemas para extender el modelo cooperativo cuando crean una nueva empresa o cuando compran una que no lo es?

- Sí, por supuesto. Ya decía el Padre Arizmendiarrieta que para crear una cooperativa primero tiene que haber cooperativistas. Ya le decía que lo tenemos como algo preferente, pero, si no se puede, hagámoslo de otra forma, con la idea central de crear empleo y riqueza. No hay nada peor que una cooperativa sin cooperativistas, así que mejor no forzar las cosas.

- La recurrente idea de que Mondragon debe buscar una salida a Bolsa para garantizar la financiación...

- No está en nuestro radar. Precisamente lo que sobra en este momento en el mundo es dinero. Hay muchos otros mecanismos para buscar financiación.

- En esta batalla de las empresas por atraer talento y retenerlo hay una competencia monetaria. Ustedes tienen fama de salarios modestos. ¿Eso es una limitación?

- En absoluto. En el mundo cooperativo se paga más. Al menos, en el grupo industrial los salarios son un 12% superiores a los de la empresa privada. Y las pensiones también son más altas.

- Me refería a los niveles directivos, a ese territorio de los fichajes.

- Puede ser; quizás es que no somos grandes vividores. Pero lo cierto es que no tenemos fuga de directivos por razones económicas, y eso que reciben muchas ofertas. Pero, mire, yo que me jubilaré dentro de unos años, creo que habré trabajado a lo largo de mi vida unas 100.000 horas. Y entre pasar 100.000 horas enfadado y en un mal ambiente o hacerlo en un lugar agradable, democrático, con la vocación del trabajo en equipo y con valores... hay una gran diferencia. Creo que esta es una de las claves para entenderlo.

- Tienen ustedes dentro del grupo una entidad financiera. Es curioso. En el País Vasco cada cierto tiempo surge el debate sobre la necesidad o no de que Kutxabank se fusione o busque accionistas, pero nadie cuestiona el tamaño de Laboral Kutxa.

- Laboral Kutxa es una entidad solvente y muy bien gestionada, con una magnífica valoración por parte de sus clientes. Lo del tamaño es una cuestión relativa, porque lo importante es hacerlo bien. ¿Ser cien veces mayor soluciona todos los problemas? No lo creo así. A veces incluso tienes que volverte más pequeño, más especializado, para sobrevivir. Esa fue mi experiencia en la máquina herramienta. No me atrevo a decir lo que pasará dentro de diez años, pero yo estoy seguro que se irá adaptando a las exigencias de cada momento.

- ¿Cree que nuestra industria corre peligro de quedar desfasada por el desarrollo tecnológico de otras zonas del mundo?

- El peligro está ahí. Soy un convencido de que Europa debe hacer una apuesta decidida en tecnología y en todo lo que es estratégico. Y hay que darle una vuelta para decidir qué es estratégico.

- ¿Y qué lo es?

- Una mascarilla puede ser estratégica en un momento determinado.

- Dice usted Europa. ¿No es una responsabilidad de las empresas europeas?

- Sí, por supuesto. Pero alguien tiene que empujar todo eso para que las cosas funcionen. Airbus es una empresa, pero es consecuencia de un empeño institucional. A ese tipo de empuje me refiero.