«El absentismo nos excede, necesitamos la ayuda de la Administración»

- Michelin cumple 60 años en Vitoria. ¿Qué ha aportado a la ciudad en estas dos décadas?

- La llegada de la fábrica en 1966 marca un antes y un después en la historia industrial de la ciudad. En pleno proceso de industrialización, arrancar una planta es un enorme impulso económico y social. Atrajo mano de obra y contribuyó a que Vitoria experimentase un 'boom' demográfico. 10.100 personas han trabajado aquí en estos 60 años. Algunos son clanes familiares de tres generaciones: abuelos, hijos y nietos. Michelin es industria, progreso y arraigo local. La Vitoria de hoy en día no se entiende sin Michelin y Michelin no se entiende sin Vitoria. El aniversario es una oportunidad muy bonita de celebrar con todos los trabajadores, que son quienes han conseguido que avance la fábrica. Hay que reconocerles el gran trabajo realizado durante estas seis décadas.

- ¿Siente que Michelin ha tenido el reconocimiento que se merece por parte de la ciudad?

- Yo pienso que sí. Me he sentido muy bien tratado por las instituciones y por la ciudadanía. Muchísima gente te dice que conoce a alguien en su familia que ha trabajado en Michelin y todos hablan de ello con mucho orgullo. Creo que el impacto de la fábrica es ampliamente reconocido.

- El aniversario no coge a la automoción europea en un buen momento. ¿Cómo lidia su empresa con este contexto?

- Bueno, el contexto es muy complicado en la automoción europea y en la industria de componentes. A nosotros nos afecta como a otros fabricantes 'premium'. En los últimos 20 años los competidores asiáticos han multiplicado su cuota de mercado por ocho. Hemos experimentado volúmenes a la baja durante estos últimos años. Ahora la apuesta del grupo está basada en la innovación. Queremos innovar, tener productos buenos, nuevos, distintos, que den valor añadido, que el cliente lo perciba y que esté dispuesto a pagar el precio que conlleva.

- El año que viene van a desmontar una línea de turismo para ruedas de 16 y 17 pulgadas. ¿Por qué han tomado esta decisión?

- Estos últimos años hemos visto cómo bajaba progresivamente el volumen de fabricación en Europa. Una vez el tema es estructural, el grupo debe tomar decisiones para mantener una carga de trabajo coherente para buscar una mayor competitividad y eficiencia. La dirección europea ha decidido cerrar una serie de líneas: tres en Francia, una en Alemania y ésta de Vitoria. Progresivamente la estrategia es ir hacia productos de mayor valor añadido: ruedas de 18, 19 o 20 pulgadas, donde somos más competitivos. La decisión de cerrar esta línea es en aras de mantener una fábrica lo más competitiva posible. No es una buena noticia porque perdemos capacidad de producción, pero el plan es reforzar las otras cinco líneas.

- No va a haber salidas de personal porque se les mueve a las ruedas de ingeniería civil, pero ahí también sobran líneas en Europa.

- En ese sector tenemos dos mundos diferentes. En las cubiertas de obra pública -las más pequeñas de ingeniería civil- también están entrando competidores asiáticos, así que estamos apostando por la innovación igualmente. En las grandes cubiertas de minería los competidores están más lejos, es donde va a subir la demanda en 2026. Aunque la política es la misma: innovación y nuevos productos. Estamos preparando nuevas gamas para mantener el avance tecnológico que tenemos con respecto a los competidores asiáticos, aunque intentarán entrar en ese mercado.

- ¿Y a futuro eso no puede conducir a que haya que volver a plantear salidas de personal?

- En lo inmediato, no. Con el plan que vemos para 2026, nos mantendremos en los 8,1 millones de cubiertas en turismo, vamos a subir 4.000 toneladas en ingeniería civil, fundamentalmente en el sector de minería... Esa es la foto. Estratégicamente vamos a intentar defender el mercado, progresar y aumentar nuestra capacidad de venta en todas las categorías.

- ¿Entonces los ajustes de plantilla que vimos en 2023 son los últimos a medio plazo?

- Con la foto que tenemos hoy, sí. Entonces hablamos de 150 personas, pero hemos bajado el personal en unas 200 personas. O sea, que han salido esos 150 e incluso alguno más. De 3.500 trabajadores hemos pasado a 3.300. Ahora incluso está ingresando alguna persona. Pero la idea es mantenernos en estos niveles de empleo.

- Aquel año se paralizaron 75 millones de inversiones. ¿Ese dinero no va a volver?

- En noviembre de 2023 vimos que no había lugar para esas inversiones. Mira dónde estamos en 2025: hemos perdido capacidad en turismo. Ese paquete de inversión está bloqueado mientras no veamos una necesidad de aumentar nuestra capacidad de producción. De todas formas, en 2025 hemos invertido 51 millones de euros en la fábrica. Hemos renovado el grupo uno en la fabricación de goma, hemos automatizado, hemos puesto una línea de 'Acoustic' para neumático eléctrico, hemos invertido en moldes para turismo... Y a todo eso se suma la innovación en nuevas ruedas. En 2026 vamos a invertir 52 millones.

- ¿Cuántas ruedas para coche eléctrico, de esa nueva línea 'Acoustic', plantean fabricar en 2026? Las ventas de esos turismos están creciendo.

- Depende de clientes y de gamas específicas. Vamos a arrancar en enero con un equipo para los diferentes clientes que nos piden. Tenemos algún pedido importante con Hyundai, Tesla... Empezaremos el año fabricando unas 20.000 cubiertas al mes con un equipo. La idea es arrancar progresivamente un segundo equipo hacia abril, pero por el momento, con la carga que tenemos, es suficiente con una línea.

- Hace año y medio dijo que su principal cometido era «revertir» la pérdida de confianza de Michelin hacia Vitoria. ¿Cree que eso está solventado?

- Bueno, creo que hemos avanzado mucho en este aspecto. Hemos lanzado el proyecto Entzun y hay grupos de trabajo desarrollando soluciones para intentar mejorar la experiencia del empleado en la fábrica. Aunque esto es lo visible, lo que buscábamos era reconectar con la gente tras un año complicado. Me consta que los 'managers' están haciendo un gran trabajo de estar con la gente y escuchar en sentido amplio. Conocer a la gente en el día a día y sus inquietudes nos permite tener una conexión y explicar las decisiones que hemos tomado. Tener buena relación con la gente es la clave para que los 3.300 trabajadores rememos y empujemos para sacar adelante esta fábrica.

- ¿Teme que esa «mejora» se trunque el año que viene? En el horizonte ya despuntan las elecciones sindicales y una nueva negociación del convenio

- Confío en que no. Vamos a seguir trabajando con lo que hemos lanzado hace dos años. Es la cotidianidad: estar con la gente, conocerles y explicar las circunstancias especiales que vamos a vivir en los dos próximos años. Las elecciones sindicales son un proceso normal. Nosotros buscamos interlocutores sociales con los que podamos llegar a acuerdos mediante la negociación colectiva. Lo que desearíamos es que la mayoría sindical que salga de ahí sea una con la que podamos negociar y llegar a acuerdos. En 2027 llega uno de los mayores pactos que se puede tener con la parte social. Tenemos que negociar un convenio para intentar llegar a un equilibrio entre las mejoras para los empleados y proteger la competitividad de la fábrica en un contexto muy complicado.

- Va a ser muy difícil hacer compatibles las dos cosas.

- Bueno, lo vamos a intentar. Evidentemente el contexto es complicado. Nos hemos volcado en estar cerca de la gente y lo seguiremos haciendo de aquí a entonces.

- En la planta, según la dirección nacional, siguen faltando cada día 400 personas a trabajar. ¿Eso no lastra la percepción de Vitoria como planta competitiva?

- Pues evidentemente sí. El absentismo sigue siendo un problema. Seguimos estables en nuestros ratios de los últimos años, que son ratios malos. Así como te he comentado que hemos retomado el pulso con la gente y hemos mejorado en las encuestas de compromiso, no hemos visto una mejora significativa en absentismo. Entendemos que es un tema cultural, a día de hoy ya lo dice todo el mundo. Nuestra realidad social es que Álava es la provincia que, lamentablemente, tiene el récord de absentismo en el Estado. A nivel interno, estamos trabajando para mejorar la experiencia del empleado con esa escucha, con alineamientos osteopáticos, programas de nutrición, de salud, de detección de cáncer de mama, temas de 'mindfulness', estamos invirtiendo en ergonomía... Entendemos que con un empleado contento será más fácil bajar el absentismo. En cualquier caso, no va a ser suficiente.

- ¿Por qué no se está consiguiendo bajar la tasa de bajas con ese volumen de inversión?

- Creo que es un tema cultural que excede lo que podemos hacer a nivel interno. El problema lo trabajamos, dedicamos recursos, hacemos un análisis. Pero necesitamos ayuda de parte de la Administración. Esto es una preocupación en todos los foros a los que asisto: el absentismo es el problema número uno. Las administraciones son conscientes del problema y me consta que están empezando a trabajar en ello. Es un problema multidisciplinar, necesitamos ayuda de los recursos de Osakidetza, de los protocolos que tengan en funcionamiento... Un análisis serio que nos ayude a que lo que estamos haciendo en interno pueda traducirse en un resultado porque, lamentablemente, a día de hoy no es el caso.