Una década con un baserri en China

En 2007 Mondragón inauguró el parque industrial de Kunshan, convertido ahora en polo de atracción empresarial

El caserío de Kunshan frente a la segunda planta de Batz. / zigor aldama
ZIGOR ALDAMA

Hace trece años, las autoridades chinas comunicaron al fabricante de equipos de fitness Wingroup que debía encontrar una nueva ubicación para su fábrica, porque el lugar en el que estaba se iba a convertir en la flamante ‘Ciudad del Automóvil’. Así que la cooperativa del grupo Mondragón comenzó a buscar un nuevo emplazamiento en los alrededores de Shanghái, y pronto vio que no era la única. Iñaki Otaño, entonces vicepresidente de la corporación, habló con varias y tuvo una idea: crear el primer parque industrial del grupo fuera de Euskadi.

El objetivo era ganar tamaño en el país más poblado del mundo y establecer sinergias que facilitasen el éxito en un territorio tan complejo como China. «Ir en grupo nos da fuerza en las negociaciones con las autoridades para la adquisición del terreno, la construcción de los pabellones y hasta la contratación de mano de obra», explicó entonces Otaño a EL CORREO. Hace una década, cuatro cooperativas inauguraron en Kunshan la primera fase de este proyecto, que incluía un caserío en el recinto. Invirtieron cerca de 30 millones de euros y ocuparon 85.000 metros cuadrados, aunque ya se habían adquirido otros 215.000 para las siguientes fases.

En noviembre de 2007, el entonces presidente de MCC, José María Aldecoa, soñaba con reunir a 14 empresas -incluidas algunas de fuera del grupo vasco- en medio millón de metros cuadrados, invertir cien millones y dar empleo a 3.000 personas. Por su parte, Wingroup preveía duplicar su producción, Orbea se propuso fabricar 60.000 bicicletas al año, Orkli -que también se reubicó en Kunshan- vio la oportunidad de atacar el mercado local y Oiarso esquivó mil obstáculos para poner en marcha su producción de productos médicos desechables.

Diez años después, los planes se han cumplido a medias. El parque ha crecido considerablemente y acoge a 12 empresas, entre las que se cuentan gigantes ajenos a Mondragón como Gestamp o el grupo Ormazabal. Otras, como Batz, son un sólido ejemplo de éxito: ha ampliado sus instalaciones en Kunshan y ha abierto otras dos plantas, en el sur y el centro del país. Sin embargo, del grupo inicial solo Orkli ha logrado su objetivo: Wingroup fue la primera que echó el cierre -ha ocupado su lugar Caamaño, encargada del interiorismo del grupo Inditex en China-; después le siguieron Orbea -sustituida por Cikautxo- y Fagor Industrial -que se había establecido en la segunda fase-, y Oiarso, que fue adquirida por Bexen, funciona hoy a medio gas.

LOS DATOS

85
euros era el salario mínimo en Kunshan en 2007; hoy ya se encuentra en 250.
19
implantaciones productivas, y otras tantas comerciales, tiene Mondragón en China.

Oscar Goitia, presidente de la división internacional de la corporación cooperativa, hace un balance muy positivo de la iniciativa, pero no oculta que también ha habido baches. «Orbea, Wingroup, y Fagor Industrial no tuvieron la aceptación esperada. Han tenido que replantearse su estrategia porque no han sido capaces de acertar con las claves del mercado chino o porque su producto era demasiado caro». Sin embargo, «el resto de empresas que ya estaban continúan invirtiendo y creciendo, y las últimas en llegar lo han hecho para dar respuesta a una necesidad del mercado chino».

Sin duda, el negocio de Mondragón en China disfruta de una saludable trayectoria. «Ha aumentado de 90 millones de euros en 2009 a 260 en 2016, y ya empleamos a 1.500 personas en el exterior, cuando en 2010 eran menos de 1.000». En total, el grupo cuenta con 19 implantaciones productivas y otras tantas comerciales en el Gran Dragón, su tercer mercado más importante después de Europa y Estados Unidos. «Gana peso y va a encontrarse siempre entre los más importantes».

Sueldos más altos

No en vano, China ha cambiado mucho desde 2007: entonces el salario mínimo de Kunshan era de 85 euros al cambio y ahora se acerca a los 250. El país también ha superado a Alemania y a Japón para convertirse en la segunda potencia, y ha logrado que el consumo interno sea su principal motor, superando a las exportaciones y la inversión. Eso ha provocado que la estrategia de Wingroup de reducir costos para exportar -que fue la que inició el proceso mundial de deslocalización-, haya quedado obsoleta. «Ha sido la excepción y se equivocó porque no logró que su producto fuese exitoso. El resto de nuestras cooperativas han ido para vender en China», señala Goitia.

Las oportunidades ahora están «en las áreas de automatización, la consultoría de optimización de procesos productivos, la máquina herramienta de vanguardia, la seguridad alimentaria -Urola ha montado una ‘joint venture’ para el empaquetado de productos alimentarios-, el sector de la salud y el del conocimiento -en el que se engloba la implantación en Shanghái de la Universidad de Mondragón-».

Un operario chino trabaja en una planta ubicada en el polígono de Kunshan.

En esta nueva coyuntura, el parque de Kunshan se erige como uno de los principales pivotes de Mondragón, pero Goitia no prevé nuevos desembarcos en los próximos dos o tres años. «Sí que vendrán más empresas a China, pero la mayoría lo hará en ‘joint venture’ con socios locales y se establecerá por su cuenta». Y ante la mala fama que este modelo tiene entre las empresas extranjeras en el país, Goitia afirma que es necesario desterrar los tópicos que existen sobre el robo de tecnología y el engaño por parte de los chinos.

«Como en cualquier sitio, hay socios buenos y socios malos. China ha evolucionado mucho y las alianzas son necesarias porque los recursos son limitados y necesitamos aumentar nuestro tamaño, así que no se debe estigmatizar la empresa conjunta, en la que nosotros aportamos tecnología y los chinos conocimiento del mercado y de los clientes, así como recursos humanos», analiza Goitia, que también enumera los retos a los que se enfrentan ahora las cooperativas en China. «Las expectativas del parque se han cumplido, pero tenemos que preparar el traslado a China de I+D e ingeniería, y ver cómo adaptar nuestros productos y servicios al mercado local».

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