Eroski se reinventa para dejar atrás su calvario

Sólo en la refulgente sede de Eroski, en el barrio San Agustín de Elorrio, conocen al dedillo los padecimientos de los últimos ocho años. Unos ejercicios, desde 2008, en los que la mayor cooperativa de la Corporación Mondragón encadenó pérdidas millonarias, la crisis echó por tierra el modelo de negocio en el que tanto había invertido y las ventas se desplomaron arrastradas por el parón en el consumo. Un revolcón en toda regla del que algunos llegaron a temer que la compañía no saldría. Pero sí lo ha superado. La firma vasca de distribución, mientras aguantaba el temporal como podía, diseñó una hoja de ruta para reinventarse que ahora está dando sus frutos. En el primer semestre de este año, al fin, regresaron los beneficios: 2,8 millones de euros. Unas ganancias modestas que saben a gran triunfo tras casi una década de calvario y en comparación con las pérdidas de 27 millones del mismo periodo del año pasado. El golpe de timón ha hecho crujir el casco del buque, pero ahora parece navegar por aguas tranquilas. ¿Cómo ha sido posible superar el temporal?.

Renegociar una deuda multimillonaria

La crisis impactó en Eroski en el peor momento: después de cinco años de enorme expansión en los que la compañía había duplicado su tamaño. En ese lustro invirtió a razón de mil millones cada ejercicio, y un tercio de esos cinco mil millones se destinaron a la compra de Caprabo, lo que entonces se entendió como la vía más directa para entrar en el mercado catalán. El resto, mayoritariamente, era ladrillo. La cuestión es que la empresa eligió un modelo de crecimiento basado en el desarrollo de centros comerciales que luego vendía para quedarse gestionando el hipermercado. Eso, naturalmente, exigía un enorme esfuerzo financiero. Pero llegó la crisis y el modelo de centro comercial e hipermercado cayó en desgracia. Y pilló a la firma de Elorrio atrapada en una deuda multimillonaria.

Sea como fuere, Eroski renegoció con la banca acreedora en 2009 un pasivo de 3.800 millones de euros, y con esa mochila tuvo que afrontar la larga crisis económica. El año pasado el préstamo se renovó por 2.600 millones. Esta última refinanciación fue especialmente difícil por varios motivos: la polémica de la deuda perpetua limitaba los mecanismos de Eroski para captar dinero, y la quiebra del 'primo cooperativo', Fagor Electrodomésticos, sembraba dudas sobre el modelo. Tras dos años de pelea con los bancos -muy conscientes de que Eroski era demasiado grande y potencialmente rentable para dejarlo caer-, se llegó a un acuerdo.

La clave ha sido fragmentar la deuda en tramos, y vincular el pasivo relacionado con el ladrillo con la evolución del mercado inmobiliario. Es decir, se va pagando a medida que se va logrando vender. El presidente, Agustín Markaide, prevé llegar a 2019 con una deuda de 1.600 millones, una bajada importante con respecto a los 3.800 de una década antes. En cualquier caso, llegada la estabilidad financiera, el camino estaba libre para seguir dando pedales hacia el futuro.

Cambio de modelo: menos hipermercados y más proximidad

Durante la crisis los hábitos de los consumidores cambiaron de manera drástica. Hasta 2008 lo frecuente era la compra semanal, la de los carros llenos en los hipermercados, y como queda patente ahí se centró Eroski para diseñar su futuro. Pero en los último años, con la recesión, ese escenario cambió y los consumidores empezaron a optar por los supermercados del barrio: compras más pequeñas y más ajustadas a sus necesidades inmediatas.

La firma ha tenido que adaptar su modelo a estos nuevos hábitos y se lo ha tomado muy en serio. Hay un dato revelador: frente a los 115 hipermercados que tenía en 2008 -y con vocación de crecimiento- ha pasado ahora a 54. Es decir, se ha quedado con menos de la mitad. De hecho, este mismo año vendió 36 a la compañía Carrefour.

Unas tiendas nuevas que vuelven a los orígenes

Así las cosas, el futuro pasa por las tiendas de proximidad, los supermercados urbanos de compra diaria. Y en ellos está centrando Eroski su estrategia. La apuesta se llama 'Contigo', y es un nuevo concepto de establecimiento que está ganando terreno a pasos agigantados. Se trata, esencialmente, de crear espacios más agradables y con especial atención a los productos frescos; sobre todo, los de temporada y vinculados al entorno. Este modo de funcionar también implica una atención personalizada que obliga a realizar nuevas contrataciones; en este sentido, Eroski ha creado en el primer semestre 625 empleos.

El grupo está dedicando un esfuerzo importante para adaptar su red a este modelo, y durante el primer semestre del año ha remodelado 74 establecimientos. En total, ya están funcionando 442 tiendas de esta nueva generación, de las que 23 son hipermercados y 419, supermercados. En ellas se concentra el 47% de las ventas de alimentación. Pero, lo más importante, Eroski asegura haber comprobado su eficiencia ya que cada tienda renovada pasa a vender un 7% más.

Repliegue territorial: centrarse donde se es fuerte

Otra de las claves importantes que explican el resurgir de Eroski es la estrategia de centrarse donde es fuerte, el líder del mercado. Donde la marca supone una referencia. Eso le ha llevado durante los últimos años a desprenderse de cientos de tiendas en el centro y sur de España -en 2014, en una sola operación vendió 144 establecimientos a Dia en estas zonas geográficas-. Mientras, refuerza su presencia en el norte, desde Baleares hasta Galicia. Y de manera especial, en Euskadi. Hay una cifra que revela el peso de la marca en las distintas áreas geográficas: mientras a nivel nacional Eroski tiene una cuota de mercado del 8%, en el País Vasco alcanza el 30%. Así que es aquí donde hay que centrarse. Además, la compañía está volcada en extenderse con franquicias, un modelo con el que se corren menos riesgos y requiere menos financiación: en el primer semestre abrió 44 supermercados con este esquema.

Coger la ola de la recuperación del consumo tras la debacle

La mejoría del consumo en los últimos tiempos ha animado algo las ventas en los supermercados. Pero, sobre todo, lo ha hecho en sectores alejados de los productos de primera necesidad. Eso ha mejorado las cuentas de esos apéndices del grupo Eroski que llevan años bajo la especulación de venta como son Forum Sport, la división de viajes y, sobre todo, las perfumerías If, cuya salud parece mejorar.

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